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経営学 アーカイブ

2007年3月24日

日本電産 永守社長

 日経情報ストラテジーの2007年5月のトップインタビューに、日本電産 永守社長が出ていた。彼は、「回るもの、動くもの」という特定の分野で大会社になることを目指しているという。
 彼の特徴は、会社の再建に特異な手腕を発揮することである。
 先ず、再建を目指す会社に、自ら出向き、時間と労力を惜しまない。外資系のファンドが金だけつぎ込み、マネーゲームに終始するのと好対照である。
 また、明確な方針をもっている。それは、小さくてもその分野でトップのシェアをもつ会社を集めること。例えば、ハードディスク装置のスピンドル・モータで、シェア75%、カメラのシャッターでも、高いシェアを誇る。
 あと、景気がいいときは待機して、景気が悪くなるのを待つのだそうである。景気のいいときは、材料の値段も上がるし、人を採用しにくいからだそうだ。
 不景気になると、M&Aしたい会社の値段が下がるからだそうである。こういうのを聞くと、一見阿漕なイメージを受けるが、実は、人心をとても大事にする。別の新聞記事で読んだことがあるが、彼は、決してリストラをしないのだそうである。また、彼は成果主義も嫌いである。リストラや成果主義は、結局、社員の猜疑心と人間不信を煽り、モラールを下げてしまうからである(今ふと、富士通の成果主義の失敗の本を読んだことを思い出した)。
 彼は、こういう。一番のポイントは、人の心ですな、会社がおかしくなるのは人の心が病んでいるからなんです。
 ただ、彼はこうもいう。技術だけは10年かかります、と。だから、技術力のあるところを買わなければいかんのです、と。
 実際そうなのである。技術的ノウハウは、一朝一夕に蓄積できるものではない。だから、特異な技術的ノウハウをもつ人々がいる会社をM&Aして、その人たちに自信をもって働けるように鼓舞するのであろう。
 また、彼は、自分個人の損得では再建などできませんな、経営というのは結局、挫折とジャッジの回数で決まるんです、という。実際彼は、会社を買収したら、私費を使って、個人筆頭株主になる、従業員との食事は全てポケットマネーで払う、という。
 ここまで書けば、永守社長が、芯の通った、黒光するような経営者であることが理解して戴けるだろう。
 あと、全くの蛇足であるが、彼は、職業訓練大学校の卒業である。大学の序列や偏差値に毒されていると言われても仕方ないが、私からみて、職業訓練大学校というのは、学歴的にメリットをもたらすものではない。例えば、公務員の世界などでは、日の目をみるのがとても難しいだろう。しかし、彼は、そういう小賢しさとは無関係に、もっている経営的才能と、独特の哲学で、ここまで開花された。世の才能ある人々は、自信をもって、困難に立ち向かって能力を発揮して戴きたい、その結果、彼のように成功するかどうか、それはどうでもよいことであろう。

2007年3月29日

三洋電機の人事

 新聞を見ていたら、佐野 精一郎さんという人が、三洋電機の社長に就任する、とあった。入社以来、人事、労務畑一筋のたたき上げである。前任の野中ともよ氏は、起死回生の奇策だったんだろうが、私には成功を予測させるものはなかった。それは、どうみても、会社や社員、製品に対する思い入れが感じられなかったからである。結果的に、人寄せパンダに過ぎなかったのではなかろうか。
 私は、この佐野氏の人となりを存じ上げないが、地道に改善を進めていくのではないかと期待している。例えば、昨年末の約1000人のリストラは前線に立ったが、4月から、賃金カットをやめて水準を元に戻し、弊害も目立つ成果主義賃金制度も見直す、とある。
 社員を疲弊させて活力を失わせてはいけないからである。ここらあたり、日本電産の永守社長の方針と、一脈通じるところがある。
 ソーラーバッテリなど、独特の技術で個性を発揮してきた、三洋電機が、活力を取り戻すことを期待するものである。

成果主義と共産主義

 前稿の三洋電機に関する内容で、「弊害も目立つ成果主義賃金制度も見直す。」と新聞にあったと、引用した。実際、成果主義は、丁度インフルエンザに対するタミフルのようなもので、場合により、とてもよく効くが、副作用も大きい。続けると、体力ががた落ちになることがある。
 え、どうして? 成果に応じた賃金を払うことがなぜいけないのか、みんな頑張って働くから、モラールが上がるのではないか、という当然の反応をする人も少なくないと思う。そこで、それに答える代わりに、共産主義の理念について書いてみる。私は、マルクスやエンゲルスの著作をきちんと読んだことがないので、とても偏った理解かもれない。その前提で書く。共産主義というのは、人間世界で、搾取される者と、搾取される者という二極化構造が、諸悪の根源であり、それはつまるところ、私有財産を認めることろから、端を発している。よって、私有財産精度を廃止し、全てを共有にすれば、物質的な不平等がなくなって、もろもろの悪さが解消され、地上の楽園が出現するであろう、というものである。これは、人間はもともと、所有欲も独占欲もなく、他人に尽くすことに生きがいを見出すものだ、ということが成立するなら、正しいかもしれない。しかし、所有欲も独占欲がない人間というものは、現実問題、考えることができない。それなのに、無理やり共産主義を敷くと、一部、とても所有欲も独占欲が強い人間がいたとき、それを留める効果的な手段が、共産主義の内部にない。よって、独裁者が暴走したとき、どとまることを知らない、ということも起きえる。
 成果主義についても、これと同じことが言える。すなわち、組織が活性化しないのは、年功序列など成果や能力に応じた報酬体系になっていないからだ、というものである。もし人間が、賃金に応じてやる気を出し、互いの業績を客観的に認め合い、例えばAさんがBさんよりも地位や賃金が高くても、Bさんは、自分はAさんよりも業績が低いのだから仕方がない、Aさんよりも高い給料になれるように地道に努力しよう、ということが、ある組織の任意の二人の構成員の間で成立するような組織であれば、成果主義は、すこぶるうまくいくであろう。しかし、現実にそれがいつも起こるということは、極めて考えにくい。実際、成果主義は一般に、その内部に、成果をきちんと測定できない場合の調整機構を組み込みにくい。そもそも、公理として、成果は客観的に判定できるもの、という前提にあるからである。よって、ここでも、共産主義で起きたような、アバランシュが発生し得る。
 以上のような、ある理想的な状況を前提に組み立てられた制度や考え方を、フランシス・ベーコンに倣って、理想化のイドラと呼ぼう。理想化のイドラは、人間精神の宿痾なのであって、プラトンの「国家」などにも見て取ることができる。キリスト教の名の下に、魔女裁判など多くの人が合理的理由もなく処刑されたのも、理想化のイドラによってであろう、と推察される。
 確かに、インフルエンザのタミフルのように、理想化のイドラは場合により、よく効く。実際、現在の資本主義も、共産主義や社会主義のイドラを、無毒化したワクチンのかたちで摂取し、バランスを保っている。しかし、人間の性として、理想化のイドラが頭をもたげてくるので、安定した制度や方策は常にチャレンジである。
 このようなチャレンジは、人間性がとてつもなく向上し、地上天国が出現するまで続くであろう。無理、ということを長い言葉で言い換えているにすぎないのかもしれない。

2007年4月20日

創造的破壊

 創造的破壊という言葉を使ったのは、経済学者のシュンペータだったか、記憶に定かでないが、ともかく、私は、「創造的破壊」という言葉が好きでない。
 ええっ、何で?と怪訝がられるかもしれない。古臭いやりかたを壊して、それを革新的なやり方に置き換え、信じられないような高能率で仕事をできるようにするのが、何が悪いのか、と。
 しかし、ちょっと待ってほしい。創造的破壊というとき、既存の資産やノウハウや、ツールなどを全部廃棄して、すべて一から作り直すのか、と私は聞きたい。そうではないはずである。われわれは、ものすごいレガシーの中で、連綿とやってきた。数学のフェルマーの定理の例を見るがいい。前にも述べたが、ユークリッド、ディオファントス、フェルマー、オイラーと連綿と引き継がれた結果を、ワイルズは全て利用したのである。
 数学は例外、と申されるか。では、より革新が激しいと言われる物理学を見よう。量子力学が登場して、浅薄な科学史では、ニュートン力学が駄目になったように言われるが、そんなことはない。ニュートン力学の数学的形式の粋である、ハミルトンの正準形式が、量子力学にそのまま踏襲された。そして、量子力学でブレイクスルーであったのは、その数学的形式ではなく、結果の解の解釈であった。
 他にも例はいろいろあるが、私が言いたいことは、最も激しい科学革命の申し子である物理学といえども、その数学形式は、とても保守的である、ということである。創造的破壊というが、何も破壊していない。創造的新解釈といえば、言えるだろう。寧ろ、過去の理論的な成果をとても大事にするのが、科学であるといえる。
 では、何が創造的破壊かというと、フランス革命がそうだろう。しかし、その言葉を口にすると私は、とても酸鼻なものがこみあげてくる。あんな無茶な犠牲が必要だったのか。マリーアントワネットを断頭台の露としなくてはならなかったのか。
 私は、できれば、カール・ポッパーが提唱する漸進的社会工学を推し進めたい。Linuxのコードなんか、その典型だろう。多くのソフトウェアのマエストロが集まって、コードを部分修正していく。書き換えであって、破壊じゃないと思う。
 重ねて言う。私は破壊が嫌いである。ガラクタにまみれたって何が悪い、と思う。

2007年4月21日

オフィスグリコ

 「オフィスグリコ」と聞いても、何それ?という感じではないだろうか。日経情報ストラテジーの2007年6月号によると、江崎グリコが、通常のオフィスに、富山の薬売りの手法で、箱にお菓子を入れて、置かせてもらうサービスをしているのだという。お菓子はどれも100円で、そのオフィスの社員は、どれかお菓子を取ったら、そばに置いてある集金箱に100円を入れる。お菓子を勝手に持っていっても分からない訳であるが、そういう不埒な人は意外にいなくて、95%以上の回収率である、という。冷蔵商品ではないので、電気代などの維持費がかからないのは、いい。
 こんなローテクの方法で稼げるんだろうか、というのが素朴な感想で、実際、グリコの社内でも、この方法が提案されてから、かなり反対があったらしい。でも、思い切ってやってみると、オフィスでは気軽にお菓子が買えなかったのか、意外に人気を博し、今では、東京・大阪のオフィス街の8万5000箇所にグリコの菓子箱が設置され、売り上げ総額は、26億円にもなっている、という。
 もちろん、グリコ側に工夫はある。まず、お菓子は飽きられやすいので、多様なお菓子を補充していくこと。また、グリコといえども、全方位のお菓子のラインナップをもっている訳ではないので、他社のお菓子を使うことに躊躇わない、ということである。
 このように、商売の工夫は、いろいろなところにネタが潜んでいる。昔からある富山の薬売りみたいな方法でも、温故知新になりうる、というのが面白い。
 ところで、この記事によると、未開拓市場のことを、ブルーオーシャンと呼ぶのだという。へえ、知らなかった。なんか、かっこいい。

知識 賢治

 わざわざプログのネタにするほどのことか、と思われそうだが、日経情報ストラテジー2007年6月号を更に眺めていたら、知識 賢治という名前が目に付いた。おお、何と偉そうな名前だ、誰だ、と思ったら、カネボウ化粧品の社長だという。
 そういえば、カネボウ化粧品は、以前、経営の危機に瀕していた、と新聞記事でみた。雪印や不二家のように、なにか具体的な不祥事があった訳ではない。しかし、化粧品、食品などに手を広げ、放漫経営のツケが溜まった。それで、どこかに身売りするという話もあったが、結局、花王グループに入って、再生機構の支援下で、再建を目指すことになった。花王も化粧品のノウハウはあまりないので、そのスキルはほしかったのかもしれない。それで、火中の栗を拾うような役目を果たすため、知識氏が指名された、という訳である。課長レベルの管理職にも疲れて結局降ろしてもらった私は、爪の垢でも煎じて飲ませてもらうべきかもしれない。
 知識氏がとった方策は、次のとおりである。
 まず、60もあったブランドを一気に減らし、集中と選択を実行したこと。
 また、不採算の国際事業から撤退したこと。このため、大リストラした。仕方がないだろう。
 特に留意したのは、ハンズオン(直接参加)のマネジメントスタイルで動かすことだった。同じ釜の飯を食う、ということか。そのため、情理と合理のトレードオフの中で、ぎりぎりの意思決定をした。
 今後は、花王とのシナジー効果をどうはかるかが、課題だという。

2007年5月13日

IT屋よ、驕るなかれ

 IT屋よ、驕るなかれ、というのは、必ずしも誰かを非難していうのではない、というのは、私自身が、IT業界に身を置き、そこから碌を食んでいるからである。ただ、「フィーチャリスト宣言」、「爆発するソーシャルメディア」を続けて読み、IT礼讃のシャワーを浴びたので、別のことも書いて、バランスをとらなくては、と思った次第である。
 すなわち、数日前に、トヨタ自動車が2兆円の利益を上げた、とあった。過去最高なのだという。数年前も過去最高と言っていたので、まあ、いつまで伸び続けるのだろう、と呆れる。ここで留意しなくてはならないのは、「能力構築競争」という本にもあるように、トヨタは、膨大なノウハウ・スキルを蓄積し続けており、このような業績も、その成果が利いていると思う。
 ところで、社会のインフラは、自動車産業だけだろうか。もちろん違う。列挙すると、電力、鉄鋼、建設、建築、石油、ガス、化学、医薬品、農産、海洋、軍事、など沢山あり、それぞれに膨大なノウハウがある。私が言いたいのは、IT屋は、こういう既存産業からの、インフラ、資金で生きているともいえる。
 上記の既存産業では、大学院出たての若者のアイデアだけでは通用しない。そもそも、巨大な装置が前提になっている。
 私は、何が言いたいのであろうか。うん、言いたいのは、ITだけやっていて、ドッグイヤーだの、時代の先端を行ってるの、まあ言って酔っていてもいいのだけれども、ふと、実は、上記の既存インフラ産業の釈迦の手のなかに自分がある、ということを忘れてほしくないのである。これは、私自身にも自戒として言っている。確かに、ITの影響力は大きい。しかし、社会のインフラで驚くほど変わらないことが沢山ある。川の流れが速いとしても、その傍らに悠然と流れる本流がある、ということである。

ソニーの3奇人?

 ソニーの3奇人というと、井深さんとか、盛田さんとか、普通人は思うかもしれない。
 私は、独断と偏見で、下記の三人を選んだ。


  1. 天外 伺朗
  2. 坂本 政道
  3. 茂木 健一郎

 事情を知る人は、えっ、二人はOBではないか、と思われるかもしれない。そうである。ただ、そのOBの二人もいかにもソニーらしい。で、ご存知の方もいらつしゃると思うが、簡単に紹介する。
 まず、天外 伺朗は、本名、土井利忠で、元ソニー上席常務。CD、ワークステーションNEWS、AIBOの開発責任者を勤めた。こういうまともな仕事以外に、霊界のようなことを書いた本もあり、当時、まだ現役のソニーの開発責任者だったので、その本を読んだ私は、ソニーというのは、なんと懐の広い会社だ、と感心した記憶がある。比較的最近には、「マネジメント革命」講談社 を出版し、反成果主義をとなえた。実際、ソニーは、パソコンのバッテリの開発で大失敗をしており、往年のソニーでなくなっているのかもしれない、と思わせるものがある。
 次に、坂本 政道。彼は、ソニーにそんなに長く在籍した訳ではない。しかし、モンロー研のヘミシンクに与し、今ではすっかり、日本におけるモンロー研の紹介者になった。「死後体験」という題名の一連の著書があり、自らヘミシンクで、あの世と交信した経験を綴る。私も機会があったら、ヘミシンクをやってみようと思うが、なんとなく踏み切れないでいる。
 最後は、フィーチャリスト宣言で、梅田氏と対話した、茂木 健一郎。脳科学。クオリアの研究者で、現役のソニー社員。でも、ちょっと「いかれている」私が言うのも変かもしれないが、なんとなく少し妖しい雰囲気も漂う。
 このように、ソニー出身の有名人は、なんとなく精神世界がかっている。もちろん、私は、肯定的な意味で引用している。最近のソニーを見ていると、なんとなく、こじんまりとまとまって、面白みに欠ける。もしかして、成果主義の毒が廻ったのだろうか。なんとか、井深氏の時代の技術志向のソニーが復活することを期待する。

2007年5月26日

役人の心得

 新聞を見ていたら、末広厳太郎という明治の偉い法学者が、皮肉の意味で、役人の心得として、下記のような三箇条を掲げたそうである。
 第1条は、役人は万事広く浅く理解すべきで、専門的興味は出世の妨げである、ということ。
 第2条は、おおよそ役人たらんものは、法規を盾にとり形式的理屈をいう技術を習得する必要がある、ということ。
 第3条は、平素から縄張根性の涵養に努めるべき、ということ。
 今、世間を観察してみると、これが、全然皮肉になっておらず、今でも実際に通用しているように見受けられる。また、役人には限らず、大抵の民間企業も、官僚的要素があり、上記のような要素を排除するのは難しい。
 そこで、上記の心得に私なりにコメントしてみる。
 まず、第1条であるが、会社で、結構革新的な技術のブレークスルーを達成した人は、その専門的技術的実績と興味に留まる限り、あまり昇進しないで専門職にとどまる。例えば、島津製作所の田中耕一さんは、ノーベル賞を貰わなかったら、今でも、一専門職に留まっていたであろう。このように、もし出世が第一であるなら、ものごとに深く取り組んではいけない、というのは、今でも鉄則であると思う。ただ、このことをネガティブにだけ考えることもできない。というのは、もしある組織の長たろうとすると、どうしても広い見識が必要であり、すると、興味を狭くとどめていては、うまく管理することができなくなる。しかし、私が観察していると、それでは、上に立つものが、よし専門は極めていないにしても、本当に広い興味と見識、広い意味で哲学があるかというと、そういう人物は極めて稀で、むしろ哲学・思想があると、却って出世できないことになる。旧日本軍の石原莞爾を彷彿とさせる。よって、第1条を補足すると、すべからく、組織内の政治力学と人間関係に興味をとどめるべし、ということになる。
 第2条については、法規に忠実に従う、というのは、とても偉いやり方、ということになる。というのは、それにそって物事を進めて、うまくいかないことがあっても、すべては法規のせいにして、責任を回避することができるからである。では、法規がない場合はどうするか。それは、組織の上長の意見を須らく仰ぐ。そうして、上長の指示が、現状に即さないと思っても、金科玉条のごとく、疑いをもってはいけない。その結果、部下や取引先が困ったとしても、仕方がないと諦めるべきである。
 第3条は、要するに、自部門のことだけ考えなさい、ということである。自部門のことだけで忙しいはずであるから、他部門の利害など考えている暇はないはずで、余計な配慮は無駄、ということなのである。

2007年6月 4日

社内Web2.0

 今から5~6年前頃だろうか、knowledge managementというのが流行って、結構ミーハーの私は、その分野の教祖的存在である、野中郁次郎氏の「知識経営のすすめ」ちくま新書、などを一生懸命読んで、自分が属する会社組織の活性化、ということを真面目に考えたものであった。それで、試みたのは、潜在知識の顕在化、ということで、部門内のベテランの人に、仕事のやり方を書いてもらった。そして、Lotus NOTESのDBに入れて、皆が見えるようにした。それはそれで、意味がなくはなかったが、特にマニュアル的なところは、古くなってもなかなか更新されない。また、本当のノウハウのところは、なかなか文書化できないことが分かった(だからこそ、潜在知識なのであろうが)。で、どうしたものかと思っているうちに、奔流のように仕事が押し寄せてきて、KMどころではなくなった。要するに、KMなどと格好をつけて言っても、業務的にはおまけの仕事であり、本業の傍ら、KMDBを作成する、というのは大変である。
 そうこうしているうちに、誰もKMなどと言わなくなり、今や気づくと、Web2.0である。Web2.0といっても広うござんずで、マッシュアップ、PodCast、ブログ、SNS、Wikiなどであるが、企業内で考えると、ブログ、SNS、Wikiといったところが使えるのではないか、というのが、日経情報ストラテジーなどに書かれているところである。確かに、SNSだと、招待制のため、限定されたメンバーで、立ち入った議論をするのによい。同様のことは、Lotus NOTES DBにアクセス制限をつけても実現できるが、メンバーの招待のところで、SNSの方が自由度が高そうである。ブログというのも、例の梅田望夫氏が役員を務める、はてな、という会社では、社員がブログに書くことが、コミュニケーションの基本になっているようである。
 ただ、自分で個人的にブログを書いてみて思うのだが、いま書いているような形式で書く内容が、かりに社内向けで仕事に関連したとしても、どれほど有効であろうか、とふと思う。まあ、自分のメモにはなり、それを一部他人が見ることができるのは、意味があるかもしれない。
 Wikiは、ある意味、一番会社で使われているのではないだろうか。Lotus NOTES DBだと、文書のオーナーシップと、編集権限の設定が面倒である。Wikiはその分自由であるが、逆に、誰かが勝手にまずい内容に書き換えることができるのが難点である。
 こうしてみると、社内Web2.0というのは、以前のKMよりも、目線が低くて、とりあえずやってみるのによい。ただ、依然として、業務命令でもないかぎり、そのことに時間を費やすということにはなかなかならない。ということで、KMと同様に、トップダウンの指示が必要であろうが、ブログなどはもともと、書きたいから、書きたいことを書くという種類のものであって、トップの指示で、さあブログを書きなさい、というのも、なんか気がひける。
 で、結局、世知辛い世の中で、KMと同様に、社内Web2.0も、一過性のもので終わってしまうのだろうか、しかし、KMが、DBによるチームルームを普及させたように、社内Web2.0も、SNS、ブログ、Wikiなど、一部をインフラ化させる作用はあるだろう。
 

2007年6月19日

エリート論

 古本屋のカートで、100円均一で売られていた、「新英才論」志水速雄 PHP研究所という本を読んでいるが、実に有意義である。そこに述べられているエリート論というのを簡単に述べる。
 要するにろ、エリートというのは、その字義どおり、「上から選ばれる」者である、ということ。田中角栄が、ある種の政治的天才であるとしても、叩き上げであり、上から、ある基準で引き上げられた者でないが故に、エリートではない。ただ、彼が一旦、政治の中枢に位置し、ある基準で人を選別したとしたら、そうして選別された者はエリートである。
 さて、エリートであるが、ある特定の分野で、能力を発揮してある組織なり国家なりに奉仕するために選ばれるのである。よって、そこでエリートはプライドをもってよいが、同時に、強い責任感をもたなくてはならない。
 また、エリートは、そうして選ばれたが故に、非エリートよりも金銭的恵まれたり、なにか芸能人の妻を娶ったり、ということが、まあ、あってもいいかもしれないが、それは何ら本質的ではなく、寧ろ、世間的にみてエリートとは呼ばれ難いパチンコ屋の経営者の方が金銭的に恵まれているかもしれないし、映画俳優の方が美人の女性と付き合う可能性が多くてよいのである。
 さらに言うと、エリートは、単に特定の分野でエリートであるに過ぎない、ということである。日本は、明治維新で、欧米に追いつき追い越せで、きちんと法制度を整備し、それを運用する必要があった。それで、主要なエリートは、帝国大学、特に、東大、京大の法学部、経済学部出身の者であった。それは、当時の1つの基準として肯定できなくもない。そういう人材がどの時代でも不要になることはないので、今でもかなりのエリートがそういうコースから輩出されていてよい。しかし、日本の問題と、そういうエリートコースが、時代が変わっても、中心に位置付けられている、ということである。そのため、複雑な国家の技術的問題を論じるのも、東大法学部出身の官僚であったりする。ああ、何と的外れの議論が、いわゆる高級官僚によってなされていることであろう。
 そういうコースがあるので、本当は、芸術や料理、スポーツで才能を発揮すべき、かなりの人で、出世欲の強い人が、面白くもなんともないと思いつつ、法学部や経済学部に進み、結局成功しない。当然である。
 もっとあからさまに、料理のエリート、絵画のエリート、芸能のエリートが選別されるべきである。当然であるが、コンピュータ技術のエリートは、場合により、法律のエリートよりもずっと必要になることがあろう。国家的に選別することはとても意義深いと思う。
 そういう限定的な役割を担わせ、責任を負わせることで、エリートは限定的にプライドと自覚をもち、また、大部分の非エリートは、責任を軽さをエンジョイしながら、まあ、一部限定的にエリートに嫉妬しつつ、そのもてる範囲の能力で、世の中に貢献すればよい。すると、内紛が続くアフリカ西部の国々ではなく、現在の日本であるから、飢え死にすることはあるまい。それでよいではないか、と後半は、志水さんの書物の趣旨から少し逸脱して、私流になった。非エリートの遠吼である。

2007年7月 4日

アメーバ経営

 日経情報ストラテジーの8月号によると、京セラの川村社長が、「アメーバ経営の原点回帰に取り組む。」そうである。アメーバ経営とは、創業者の稲盛氏が編み出した手法で、なんでも、全社員を、6~7人単位のアメーバに細分し、その中で、次年度の累計及び各月り採算計画「マスタープラン」を作り、新年度が始まったら、毎月末に月次管理会計表を取りまとめ、マスタープランと比較し、その結果に応じて翌月の予定採算表をつくる、というものである。
 これを見ただけで、うんざりしてしまった。京セラ、うざい、と。確かに、企業は、経費で動いているので、そういう管理は意味があると思うが、私には息がつまりそうである。
 ただ、京セラにとって、稲盛名誉会長は、教祖のようなもので、「アメーバ経営手法」というのは、絶対不可侵の教義のようなものらしい。川本社長も、「アメーバ経営を見直す、という意味ではない。全社的に、この手法の再徹底を図るというものだ。」という。
 ただ、川本社長の「大学を出たての何も知らない人間が、この手法で、半年もすると経営が分かるようになった。」と言っているのは、分かるような気がする。で、分かるんだけど、アメーバ経営は、ちょっとね、というのが私の素朴な感想である。ああ、息が詰まる。

2007年9月24日

シーガイアの再建

 1993年に宮崎に開設され、人工波のプールで話題を博したシーガイアであるが、集客力の減少から、2700億円の負債を抱え、2001年2月に会社更生法の適用を申請した。
 その再生のストーリーが、日経情報ストラテジー2007年11月号に掲載されている。結局、2001年6月に、米国の投資会社、リップルウッドが、シーガイアを買収した。そのニュースを私は、興味もなく聞いた記憶があるが、宮崎という立地もあって、再建は難しいとふと思った。
 しかし、それから5年、ようやくシーガイアは、営業利益で、黒字を出すに到ったのだという。リップルウッドがとった策にマジックはない。先ず、ホテルをシェラトンにして、シェラトンの接客マナーを徹底させることで、顧客満足度を向上させ、館内の大幅改築もした。また、ゴルフ場に毎年、タイガーウッズを招いた。
 しかし、これだけでは、十分な業務改善にはつながらなかった。そこで、リップルウッドは、長野県の雇用創出推進局長の職にあった、丸山康幸をスカウトした。ホテル経営の経験がなかった丸山は、ラウンドテーブルと称して、60回以上も、現場の職員と語り合い、現場を歩き回った。
 こうして、①全社コミュニケーション改革、②業務生産性改革、③セールス・マーケティング改革に力を注いだ。
 ①全社コミュニケーション改革は、継続的なラウンドテーブル、定期幹部会議、巨大掲示板で推進した。
 ②業務生産性改革は、整理・整頓・清掃・清潔・しつけの5S、また、DSすなわち、ダイナミック・スタッフィングとして、忙しい部署を、他部署の人が、時間限定で、手伝うものである。DSは、人件費を削減し、社内コミュニケーション改善にも役立った。
 また、社長となった丸山は、「日本を代表するリゾート人材の輩出企業になる。」とビジョンを打ち出し、そのビジョンの浸透と、社員のプライド回復に尽力した。
 こうして業績が回復したが、それは、法人向け営業の拡大と、ゴルフ場、ホテルの業績向上、台湾・韓国からの顧客の増加にある、という。
 経営学の本によると、うまくいっている組織は、末端の社員まで会社の理念が浸透し、常に業務改善をこころがけることと、狭い職能にとらわれず、一人の社員がいろいろな業務もこなせること、というのがあったが、丸山は、まさにラウンドテーブルとDSなどによって、その定跡に従い、地道に風土改革を進めた。
 私は、シーガイアの業績破綻を聞いたとき、あまたある三セクと十把一絡げにして、再建は無理だと思った。その再建は、地道であるが、本当に驚嘆に値すると思う。シーガイアは、宮崎の地にあって、好況を続けることはチャレンジであると思うが、見守りたい。

2007年10月13日

ペルソナ・マーケティング

 日経情報ストラテジーの10月号に、ペルソナ・マーケティングの特集があった。しかし、ペルソナ・マーケティングと聞いても、その意味するところは、字義から自明ではない。そこで、例によって自分用のメモのために記述してみる。
 ここでいうペルソナとは、ターゲットにする典型的な顧客のことである。それは、組織とか、ある年代の人々のような集合的対象ではなく、個人、あるいはせいせいが、その個人の家族である。また、具体的な個人ではなく、抽象化された個人である。
 では、そのペルソナをどう絞り込むのだろうか。そこは、実は、なかなか自明ではなく、各社のノウハウでもあるのだろうが、ともかくそのとっかかりは先ず、いくつかの個人に徹底的なインタビューを行い、詳細なプロファイルを作成することである。その人選は、ホームページへのアクセス、メールマガジン、コールセンターなどである。手始めに100人以上にアンケートをする場合もある。
 ある会社では、6家族にインタビューを行い、それぞれに2時間をかけたという。こうして、それらを集約し抽象化することで、典型的なある一人または1家族のペルソナが浮かび上がる。
 一旦ペルソナができると、そのペルソナが満足を示すであろうとする方向で製品の開発が行われ、あるいは販売戦略がとられる。
 確かに、実際に商品を購入するのは、一人一人の個人であって、グループではないので、ペルソナを作ることの意義は分からないではないが、でも、集約し抽象化することで抜け落ちるものが沢山ないのか、という素朴な疑問は、消えない。また、インタビュー結果からペルソナを作成する過程も、相当に恣意的で、よりペルソナができる保証があるのか、ということにもなる。
 そういう疑問に、千葉工業大学のデザイン学科山崎教授は、次のように答える。「一家の主婦が夕食を作るとき、家族のことを思い浮かべる。主婦なら、仕事帰りの夫であり、具体的に顧客を思い浮かべることが、創意工夫を生む。そういう具体的なイメージをいだくことのメリットがあるので、人物像を絞り込むことによるリスクは大したことがない。」
 ペルソナの作成は、データマイニングのような大数の法則を使ったものではない。限定された人物に対するインタビューの結果の言語的結果に対する、感性的処理である。よって、データマイニングの数理処理を補うものと理解することにする。

2007年10月25日

成毛 眞

 本屋に行ったら、「他人と10倍差がつく勉強法」という、いかにも、ハウツー丸出しみたいな軽いビジネス本があった。普通はこういうのは無視するのだが、パラッと眺めたら、マイクロソフト日本法人 元社長の成毛 眞の勉強法が載っていたので、つい、それだけの理由で、この本を買ってみた。
 成毛氏の勉強方法は、読書である。それも半端ではなく、年間数百万円を本代につかうそうである。だいたい、月に100冊は買うそうである。それじゃどう読むか、というと、精読はせず、ぱらぱらと要点だけめくるそうである。ああ、それを聞いて安心した。月に100冊買って、全部きっちり読む、なんて言われたら、馬鹿馬鹿しくなってしまう。
 読書範囲は、経営的なものに限らず、歴史、文学、科学、美術など多岐に渡り、自宅の地下には数万冊の蔵書があるそうである。特に、歴史書は有効で、マイクロソフトに入社したときは、マキアベリの君主論のやりかたで、ばっさり不要な人材を切って成功したという。
 そんな成毛氏は、好奇心が旺盛で、それであるがゆえに、マイクロソフトの社長業が飽きてしまって、いまは、「インスパイア」という投資コンサルタント会社をやっているという。
 ともかく、そうやって読書を活かして活躍している有名人がいることは、単なる読書好きの私にも、幸いである。

2007年10月31日

社長室は、なぜ立派か

 今日の新聞をみたら、経営が傾いたNOVAが、社長室を改装するのに7000万円かけていた、という記事があったが、それを見ても特に驚かない。なぜなら、大抵の会社で、社長室は立派だし、経費削減でも、社長自身は優遇されることが多いので、最後に聖域になっているからである。
 そこで、今更であるが、社長室は、なぜ立派か、という愚問を発してみた。すると先ず最初の答えは、社長室が、迎賓室である、というものである。すなわち、社長室には、滅多な客は通さなくて、ここに通された客は、VIPということになる。ブッシュ大統領の、自営の牧場みたいなものである。それは、委細を尽くした立派なものでなくてはならないだろう。
 他の答えは、今の商法では、代表取締役というものがあって、大きい権限をもっている。すると、社長自身が本当に偉いかどうかはさておいて、他の社員から威厳と権威を感じてもらう必要があり、そのための装置として、立派な社長室は必要であろう。また、オーナー会社や同族会社ではなくて、普通のサラリーマンでも頑張れば社長になれる、という能力主義を標榜する会社だと、頑張ればたどり着ける到達点が、立派であるのは励みになるだろう。
 蛇足を重ねて、もう少し言うと、人間が階層社会を好むということもある。丁度、猿がそうであって、この点、人間は、組織化された猿であるにすぎない。ところが、犬もまた、階層社会をつくるのであって、犬が飼われている家で、犬は、自分をある位置におく、ということはよく知られている習性である。これが故に、猿と犬は仲が悪いのだろう。一方、猫はそれほどでもなく、すると、猫が進化したらどのような社会を作るのか、とても興味深い。もしかしたら、オープンソースのコミュニティみたいかもしれず、すると、猫的社会はそれで、希望がもてそうだ。そうなると、立派な社長室は、猫的社会では無用となる。
 ここで、独断。立派な社長室は、人間の幼稚性の発露にすぎない。

2007年11月 3日

社長室は、実は簡素?

 数日前に、「社長室は、なぜ立派か?」というブログを書いたが、今朝のテレビ番組をみていたら、必ずしもそうではないことが分かった。
 例えば、ナムコというと、大手のゲームメーカーであるが、テレビで報道されていた社長室はとても簡素で、机は地味で、きらびやかな什器など一切ない。社長も見るからに庶民的な風貌で、その社長は、「社長室の豪華さは、会社の業績に反比例するのですよ。」と笑っていた。NOVAの社長室に対する当てつけであろう。
 別の会社の社長室には、ビリヤードやダーツがあった。業務時間中に、こういうゲームをするとは何と不謹慎な、と思っていたら、実は、社員に対して、就業時間後であるが、勝手に社長室に来て、ゲームに興じてよい、と申し渡してある、という。すると、女子社員など沢山入ってきて雑談する機会があるのだという。
 さらに別の会社では、社長は普通の平社員の並びで普通の机で仕事をしていたのだが、社員からせがまれて、しぶしぶ社長室を作ったそうである。やはり、社長がいつも傍にいると落ち着かないらしい。
 また別の会社では、社長室が、透明のガラス張りであった。透明性を高める、といえば、ほとんど駄洒落であるが、密室性が減って評判がいいという。
 結論として、時代の風潮は、社長室は、権威型から機能型、実務型に移行しつつある、という。ただ、私は、どうしても、NOVAみたいな権威主義の象徴みたいな社長室は絶対まだ沢山あるぞ、とは思う。

2007年11月11日

NOVA破綻の理由

 NOVA元社長の豪華社長室が話題になっているが、それ自体が経営悪化の理由というよりも、杜撰な経営姿勢のあらわれ、と言えると思われる。
 NOVA破綻の理由は、とても分かりやすい。それは、社長の、市場の規模を読まない、いけいけの経営方針に尽きる。
 NOVAの猿橋社長は、大学受験に失敗し、パリの第6大学に留学、物理学を専攻した。そこで、語学で苦労したことが、語学学校をつくろうとしたきっかけだという。
 NOVAの成功の秘訣は、駅前にすべて教室を作ったこと。また、いつでも行けるようにしたことである。それで、最大50万人の生徒、900教室まで発展させた。しかし、社長はこれに満足せず、さらに300教室増やして、マクドナルドのようになることを目指していたという。しかし、そのためのロジスティックや具体的な戦略はなく、新しく開いた教室で思うほど生徒が集まらず、次第に負債が膨らんだ。
 もともとが、イーオン、ジオス、ベルリッツなどあり、競争の厳しい語学教室である。結構低い利益で廻っていたと思われる。よって、少しの業績悪化で、転がるように業績が悪化した。もともと、語学教室で拡大しようとする発想が間違いのような気もするが、豪華社長室にいて現場から遊離していた社長には、現実に沿った戦略は無理だったのだろう。
 経営を引き継ぐジー・エデュケーションは、30教室から出発するという。また、イーオンなどは、元NOVAに通っていた生徒の入会金を無料にするなど、獲得戦略をとり始めているようだ。
 英会話教室の隆盛の背後には、日本のいろいろな会社でグローバル化が進み、社員に英語のスキルを要求するようになったことがあるのかも、と思う。こうして儲かるかもしれないという見込みを与える限り、逆に、また破綻する英会話スクールが出てくるであろう。バイリンガルが破綻したのは、それほど前のことではない。

2007年11月25日

オープンビジネスモデル

 ハーバードビジネス・スクールの教授、ヘンリー・チェスブロウに、"Open Innovation"という著書がある。ものすごく粗くいうと、組織は、アイデアを自社内に留めないで積極的に開示すべし、また、他組織のアイデアも積極的に取り込むべし、ということである。すると、企業秘密はどうするか、特許はどうするか、ノウハウはどうするか、という当然の疑問が出てくる。もちろん、チェスブロウは、どこかの携帯のCMみたいに、なんでもオッケーなんて言わない。
 実は、"Open Innovation"は、訳文で、大分前に読んだので、大まかにしか内容を覚えていない。それで、読み直そうと思っていたら、"Open Innovation"の続編である「オープンビジネスモデル」翔泳社が、出ていたので、早速読んでみた。
 これは、"Open Innovation"が総論としたら、各論のようかものかとも思う。
 最初に、なぜビジネスモデルのオープン化が必要なのか、という議論で始まる。それは、一言でいうと、クローズドなビジネスモデルだと、能率が悪い、ということになる。例えば、1つの会社の特許出願をみたとき、製品やライセンスに使われているのは、普通せいぜい5%程度である。あとの95%は、虚しく特許年金を無駄食いしている。クローズドなビジネスモデルだと、95%うちのあるものは、将来への期待を込めて維持し、別のものは放棄する。また、クローズドなビジネスモデルだと、必要な技術は自前で開発しようとする。その方が長年のスキルがいかせるし、スキルを社内に留保できる、という意味がある。
 そこで、オープンビジネスモデルだどうか、というと、使う可能性の低い95%の特許は、自社に不利益にならない範囲で、他社にライセンスしたり、譲渡することを考える。また、技術開発も、全部自前でやらないで、何かいい技術が他社にないか、まず探す、ということになる。こうすると、あまり大きな中央研究所は不要になる。そういえば、田園都市線の宮崎台に以前、NECの中央研究所があったが、今は閉鎖されている、という。このような趣旨であろうか。
 こういう考えを発展させると、知的財産コモンズという考えに行き着く。すなわち、そこには、自由に使ってよいアイデアが開示されている。また、秘蔵しなくてよいアイデアを皆が持ち寄る。
 また、そうすると、知的財産の仲介業者というものも必要になってくる。
 このようなオープンビジネスモデルの背景には、世間で規格化、標準化が進み、インターフェースを合わせることが容易になった、ということがある。例えば、通信は、ほとんどがTCP/IPなので、そのプロトコルに従い、システムを作ればよい。すると、書かれた既存の通信モジュールの利用可能性が高まる。
 また、オブジェクト指向、SOA、Web2.0などで、システムのモジュラリティも高まった、ということがある。その背景にはもちろん、オープンソース・ソフトウェアの隆盛がある。
 また、意外に気付かれていないが、アンチパテントの風潮も、オープンビジネスモデルにエールを送る。すなわち、米国では、1980年代は、アンチパテントの時代であった。特許訴訟をしても、高い確率で、特許無効を裁判所で言い渡されてしまう。
 ところが、1990年代になって、強いアメリカを象徴させるかのように、プロパテントの時代になった。これにより、特許訴訟で原告が勝つ可能性が高まり、特許訴訟が増えてきた。コダック対ポラロイドの訴訟は、最大の損害賠償額となった。プロパテントの最後を飾るのは、1990年代後半の、ビジネスモデル特許の台頭である。ステートストリートバンクの株の手数料支払いシステムが、特許されるに及んで、沢山のビジネス方法の特許が出願され、許可された。アマゾンのワンクリック特許なども話題になった。
 しかしである。いまや、再び、アンチパテントの時代となった。それは、1つには、技術インフラが世界の隅々にまで浸透して、このようなインフラ部分に特許を許すと、公共上、とてもインパクトが大きい、などの事情のせいである。
 こうして、オープンビジネスモデルを採用する特許リスクは減ってきた。
 すると私の素朴な疑問がある。トヨタの「能力構築競争」や「創造経営の戦略」紺野登 ちくま新書 などによると、やはり暗黙知的なスキルの内部留保は重要である。チェスブロウの論旨では、そこらあたりがどうも、見えてこない。せいぜいが、取り込んだアイデアをうまく融合させるスキル、社内で不要になった技術を見切るスキルあたりだろうか。
 どうも読み方が足らないようで、再読する必要があるようだ。

2007年11月28日

新規半導体デバイス・プロジェクト

 新聞によると、東芝とNECが共同で、新規半導体デバイスを開発する、という。ええっ、新規半導体デバイスとは、光デバイスとか量子デバイスのような新しい原理に基づく画期的なものと思っていたら、なんと、32ナノメートルの細線デバイスである、というので少し落胆した。なんだ、集積度を上げるだけなのかと。そういうと、開発している人は気分を害するだろう。これ以上集積度を上げるのは、大変なことなのだから、と。
 しかし、例えば、数年前にペンティアム4CPUのパソコンを使っていて、最近では、インテルコア2DUOだという。そこに、集積度もアーキテクチャもかなりの革新があるに違いないが、どうしてもその違いを、体感できないのである。尤も、テキストエディタやワープロ、表計算くらいしか使っていないので、仕方がないか。
 それで、東芝・NECの共同開発ということだが、他にも、(IBM・サムスン他)、(松下電器・ルネサステクノロシー)という共同開発グループがある、というのだが、インテルは孤塁を守っているようだ。先行するがゆえに、独自のノウハウが漏れるのを畏れているのだろうか。
 ともかく、あまりインパクトのない内容だった。だったら、何でブログで取り上げるのか、ということになるが・・・。

2007年12月 2日

オープンビジネスモデルに対するコメント

 オープンビジネスモデルについては、チェスブロウの著書に対するコメントという意味で、既に述べたが、池田信夫氏のブログで、「グーグルの時価総額はトヨタを抜き、この創業から10年もたたない企業の価値が、日本のすべての企業を上回った。」と書かれていたので、これについてもコメントする。
 私の意見は、あまり「時価総額」などというものはあてにならない、ということである。金融の素人があえて間違いを懼れず言うと、サブプライムローン問題や、石油価格などをから分かるように、価格というものが、すぐれて金融工学の成果により、うつろいやすく、ちょっとした気まぐれで変わりやすい、ということである。あることが時流に乗っていると世の中が判断すれば、その分野に投資家が一斉に投資する。結果として、時流にのった会社の「時価総額」は急騰する。でも、ある意味、それだけのことではないだろうか。
 例えば、トヨタがグーグルの真似をしてインターネット・ビジネスを立ち上げるとする。すると、おそらくグーグルのようにうまくは経営できないだろう。しかし、逆にグーグルが、トヨタの真似をして車を生産しようとすると、それは、とてつもなく難しく、箸にも棒にもかからないだろう。このような非対称性を考慮するとき、なかなか、グーグル>トヨタとはいえない、というのが私の意見である。
 また、オープンビジネスモデルであるが、例えば、Web2.0をとってみても、要素のとしての基本的な技術は既にほぼ出尽くしており、それらをうまく組み合わせることでシステムが構築される。そのところで、新しい発明は生じにくい。多くの基本的な技術は標準化されており、必ずしも知的財産で保護されていないか、されていたとしていても、RANDと呼ばれる妥当なライセンス料で、自由に使えたりする。このように使える役者が揃った、ということが、オープンビジネスモデルの背景にある。
 しかしである、そのような役者は、どうやって生み出されたか考えてみてほしい。ゼロックスのパルアルトの研究所であったり、米国国防総省であったり、ベル研であったり、IBMのワトソン研であったりしたはずで、基礎的な役者を揃える仕事はどうしても、豊富な資金と人材を有し、クローズな環境にある中央研究所によってなされたのではなかったか。
 すると、オープンビジネスモデルは、研究開発費を削減して、資金を合理的に投入してビジネスを効率的に行う手段であって、技術で時代のフロンティアたり得る道ではない、ということになる。すると、オープンビジネスモデルを標榜する会社は、別のオープンビジネスモデルの会社との差別化をはかることが難しく、結局、消えていく可能性が高い。オープンビジネスモデルの典型のように言われているグーグルをみるがいい。実は、グーグルを特徴づけるものは、単なる既存技術の寄せ集めではなく、ページランクのアルゴリズムに裏打ちされた、他社が真似できない巨大な並列システムであり、スキルの塊である。ところが、そういうスキルとか暗黙知の集積とみると、グーグルよりもトヨタの方が、はるかに巨大な伽藍なのであり、ここでも、「時価総額」が、とても表面的な指標であることが分かるはずである。

2007年12月24日

人事の透明性

 池田信夫氏のブログによると、NHKの会長人事をめぐって、混乱が続いている、ということだが、とかく人事は難しい。ましてや、トップ人事となると、さらに大変である。NHKのような半分官庁みたいな組織の場合、経済産業省、郵政省、などの官庁からの天下りと、財界有名人の天下りと、生え抜きの抜擢などのいろいろな場合があるが、業界に詳しいかどうはかさておいて、思い切った施策をとれる人である必要はあると思う。
 例えば、IBMという巨大企業の場合、1990年の頃、真に存亡の危機にあり、生え抜きのCEO、エイカーズの代わりに、IT業界を全く知らない、ナビスコの会長、ガースナー氏が抜擢された。どうなることかと思われたが、彼は、大鉈を振るい、恨みに思う人は沢山いただろうが、結局、大規模なリストラをして、見事IBMを蘇生させた。
 こういうのを見ると、NHKも、いっそ、放送業界など業界を知らない、再建の才能がある人をトップに据えたらどうかと思う。例えば、あり得ないが、日本電産、永野会長みたいな人材である。その下、実務をよく知る側近がサポートすればいい。
 あと、トップ人事で難しいのは、側近の能力の客観的な評価である。異業種から来るトップは大抵、仕事をやりやすくするために、気の知れた側近を引き連れてくる。ところが、なにしろ異業種なので、連れた来た側近の中にはどうしても能力を発揮できなかったり、うまくいかない者も出てくるが、ガースナーのような優れた経営者でも、気の知れた側近を甘やかしていた、という側面は拭えない。ましてや、ガースナーほど優れていない経営者の場合、そういう場面が多くて、社員のモラールを阻害してしまう。側近であろうとなかろうと、厳正な能力主義の適用は、特に経営上層部において、いくら強調しても強調しすぎることはない。
 そういう経営者、あるいは部門のトップでもいえることだが、ありがちな傾向としては、自分の得意分野を偏重してしまい、人材もそこに偏ってしまう、ということがある。すなわち、あまり実務に自信がないトップでも、経験上、なにかしら一つくらいは得意な分野がある。例えば、英語が得意、とかである。すると、よほど自制心と広い視野をもっていないと、これからは国際化時代だから、英語の能力が重要である、TOEICが何点以上でないと、そもそも課長にさえなれないようにしよう、と、人間の一つの臆見である、少数能力パラメータによる序列化をはかる。すると、確実に、部門内で、英語に関与しない実務スキルが、やせ細っていくのである。それに気付いて、自分の得意でない分野にも、本気でフォーカスをあてていけるかが、トップ人材のボトムラインであろう。それができたからといって、何も卓越しているとはいえない。しかし、それさえできない人材は、トップから去るべきであって、自分の得意とするそのスキルで、細々と(やっていけるなら、太々でも、もちろんよい)生きていけばよいのである。

2008年1月 6日

ソニーと超能力研究

 ソニーが、公式に超能力という噂はよく聞くところであり、これについて知りたいと以前から思っていた。ところが、ある古本屋のワゴンセールの中に文春文庫「カルト資本主義」斉藤貴男があり、その第1章にソニーの超能力研究のことが書かれていたので、これに基づき、纏めてみる。
 ソニーの超能力研究は、1980年代後半に遡る。ソニーのディジタル・オーディオの研究者である佐古曜一郎は、以前から、超能力に強い興味をもっていた。そこで、ソニーの創業者の一人、井深大を囲む会の席で、社内で超能力の研究をやりたい、と切り出した。その論旨はこうである。21世紀は、ヒューマン・サイエンスの時代である。そこで、ヒューマン・サイエンスの新しい側面として、人間の脳を、数理的、社会的、哲学的、心理学的に研究したい。
 普通の経営者なら、このような提案を、何を馬鹿なことを言うかと一蹴するだろう。しかし、井深大は違った、良くも悪くも、というべきか。実は、井深は、東洋思想、特に、気について深い興味があった。そこで、気を研究するなら、という条件付きで、佐古に研究の開始を認めた。1991年のことである。
 佐古はそこで、社内の同志を募り、研究を始めた。社内には当然、あいつら何をやっているんだ、という反発はあったが、なにしろ、井深のお墨付きである。表立って反対はできなかった。佐古らの研究室は、ESPER研究室と呼ばれた。佐古らの研究は最初、気に関するものであった。その後、千里眼、スプーン曲げなど、超能力の常道を踏襲する。
 ところがソニーには実は、ESPER研究室に生命情報研究所というのが、1989年に設立されていた。これは、東洋医学の研究を目指したものである。、これも、井深大の肝いりだった。特に東洋医学の脈診を極めることを意図した。
 生命情報研究所も設立も、他の経営者陣の反発を受けた。いかにも怪しげだからである。しかし、これも、井深のごり押しに押し切られた。ソニーでは、創業者の井深に対抗できる者はいないのだった。
 ソニーの超能力シンパとして他に有名なのは、天下司朗こと土井利忠である。土井は、フィリップスとともにCDを開発し、その後、ワークステーションNEWS、ロボットAIBOなどの開発も指揮する。そういう意味では、結構まとこな分野での業績もあるのだが、ソニー在職中から、講談社ブルーバックスに、「あの世の科学」という、死後の世界に言及した著書も出し、また、2004年にソニーを辞職してからは、意識の成長・進化を遂げることを援助する、ホロピック・ネットワークを主催する。
 このようなソニーの傾向が今も活きていると思うのは、ソニー中央研究所勤務で脳科学者の茂木健一郎のクオリア論である。彼のマスコミ出演頻度や著書をみると、彼がまともな研究をしているようにはどうしても思えない。ただ、彼のような活動を支援する雰囲気が、ソニーにはまだ、あるのだろう。
 一方でソニーは、バッテリーの不具合による大損失、プレステ3の不調、フラットテレビの出遅れもあって、経営状況は必ずしも芳しくない。AIBOの開発も止めてしまい、ロボットの研究の中心は、ホンダに移ってしまった。このような状況に鑑みたとき、スピリチュアリズムのファンでもある私は、超能力研究に取り組むソニーの姿勢に対して、複雑な思いを禁じえない。ともかく、経営の夢として、ソニーには、あまり成果が期待できない脳や超能力研究を続けてほしいと思うものである。

2008年1月12日

パナソニック

 松下電器グループが、社名をパナソニックに変更する、というニュースを聞いて、少し驚いた。というのは、松下電器グループでは、今でも松下幸之助の威光は絶大なものであり、社名をパナソニックに変更することは、ある意味、その威光から離れていくことを意味するからである。
 ただ、いつまでも松下幸之助の思想を墨守していては、時代に合わなくなる。そういえば、今から7年くらい前に、松下電器の知的財産部の担当者とこんな話をしたのを思い出した。すなわち、私が、その担当者に、御社は、随分沢山の特許を出願されているのですね、と水を向けたら、担当者の方は、「ええ、沢山出願しているのですが、活用という意味では課題なのです。そもそも、弊社は基本的に他社を特許侵害で訴えないのです。」という。そこで私が、「それは随分もったいない。では、防衛的なものですか。」と聞いたら、そうです、という。すなわち、松下幸之助の教えにより、特許は、共有財産のように考えている。それは、松下電器が創業して発展期にあった戦前のある頃、ラジオの特許で訴える会社があった。それで、松下幸之助は、その特許を買い取り、自由に使えるように無料でライセンスした、という。
 それを聞いて、特許管理という観点では、なんとも殿様商売だな、まあ、会社に余裕があるから、そんなこともできるんだよね、と感心し、呆れた経験がある。
 ところが、その翌年頃、松下電器の経営が一気に悪化した。売上が急速に低下し、数百億もの赤字を出したのである。そのニュースを見た数ヶ月後だろうか、松下電器のある本部長の地位にある人から、私は電話を受けた。そちらの会社に行くから、是非話を聞かせてほしい、と。会社経営の傍流で細々と特許管理を担当している一課長職の私から、どんな話を聞きたいのたろう、と、とても怪訝に思った。ともかく、私のコンタクト先は、私が特許情報の外部委員会に出席していた頃の名簿で見たらしい。
 それで会って、何を話したかよく覚えていないが、ともかく、本部長の地位にある方なのに、困惑してすがるような、藁をもつかむような腰の低い態度を今でも思い出す。私のような者にさえ連絡をとったくらいだから、いろいろな会社の担当者にも話を聞きに回ったのだろう。
 ともかく、そういう会社の経営者層の懸命の改革努力もあって、松下電器は、V字回復した。そうして、特許管理も変わった。すなわち、松下電器は、コンピュータのグラフィック・インターフェースのヘルプ機能の特許で、ジャストシステムを訴えた。その特許侵害訴訟は、ソフトウェアの分野の特許の権利行使という点で画期的であり、一時は、ジャストシステムを追い詰め、結局ジャストシステムが窮鼠猫を噛むみたいな外国引例を探してきて、なんとか、ジャストシステムは勝訴したが、松下電器恐るべし、の印象を与えた。最早、特許=公共の財産ではなく、このころから、確実に、松下幸之助離れは始まっていたのである。
 そうして、ここにきてのCI戦略としての、パナソニックへの社名変更。ソニー、トヨタ、ホンダなどに、海外ブランド力で圧倒的に負けてしまったのだから、仕方がない、ということだろう。ただ、会社に入っていろいろな面倒な事務処理を担当してきた私は、松下電器の社名をパナソニックに変更することにまつわる書類の作り変えや、その他契約書などの手当てなどに関連する事務手続きの膨大さを考えると、眩暈を覚えるのである、単に考えすぎなのだけれども。

2008年1月16日

毛沢東

 Webニュースによると、2008年1月15日、中国人民日報社発行の「環球時報」は、連日報道されている毛沢東の写真を起用した仏自動車メーカー・シトロエン社の新聞広告について、同社総本部が中国と中国人に対し正式に謝罪したと伝えた、ということである。この広告が掲載されたのは、スペインの新聞らしい。そこには、毛沢東の写真とともに、「シトロエン社にとって革命はまだ終わらない」とのコピーが示され、現地の中国人が、それに不快感を示した、という。
 シトロエン本社はシトロエン中国を通じて正式声明を発表。同社の広告が不快なものであったことに対し遺憾の意を示し、同広告により傷ついたすべての人々に謝罪すると表明したというが、それは一体どういう傷つき方なのだろう。
 毛沢東は、万人が知るように、文化大革命を強引に進め、その無理な経済計画により数千万ともいわれる人達を死に至らしめた、という。すると、傷ついたのは、そうして死んだ人達の遺族なのだろうか。それとも、日本の天皇が、欧米の広告で使われたと聞いたときに、多くの日本人(特に右翼の人)が感じるような不快感なのだろうか。
 中国人民日報社という政府公式のマスコミが抗議していることからして、どうも後者なのだろう。
 数年前、中国の北京に出張したとき、現地の友人に、いくつかの地元のレストランに連れていってもらったが、そのうちの1つに、「毛沢東の店」というような名前のレストランがあった。そこは、毛沢東が好きだったメニューを取り揃え、店内には、毛沢東の写真が飾られていた。私が知る毛沢東は、文化大革命で、特に知的階級を虐待したはずである。そこに案内してくれた友人は、地元のエリート大学、清華大学出身なので、もしかして毛沢東は嫌いかもと思い、「いろいろ過去はあったが、人々は毛沢東のことをどう思っているのか。」と精一杯の婉曲な言い方で聞いてみた。すると、多くの国民は、今でも偉大なる父のように親しく思っている、という答えだったので意外だったが、ああここは北京なのだ、勝手なことは言えないのだ、と了解した。そういえば私はつい、「中国といっても、ここ北京は随分賑わっているね、まるで資本主義だ。」とつい、下手な英語でしゃべってしまい、友人に強くたしなめられた、「日本人だから連行はされないだろうが、発言に気をつけるように。」と。
 そうはいっても、中国といえば、やはり毛沢東なのであり、シトロエンが毛沢東を肯定的な意図で引き合いにだす気持ちも分からないではない。今どんどん経済が発展している中国なのだから、こういう広告を打ったシトロエンを大目に見てほしいと思うのである。いくらロシアが発展しているとしても、間違っても、スターリンが広告に載ることはあり得ないのだから。

2008年1月19日

現代中国の産業

 中公新書「現代中国の産業」丸川知雄著は、かならずしもすらすら読める本ではないが、あまり類書がなく、実に為になる。中国の現在の産業構造をよく記述できている、と思う。
 そこで、誤解を恐れず、私なりに纏めて、若干のコメントを含めてみる。
 先ず、中国の産業構造を特徴付ける言葉は、「垂直分裂」である。それがどういうことかというと、パソコンを例にとると、よく分かる。ある会社が、パソコンを販売しようとすると、CPUは例えば、インテルから購入する。メモリは、サムスンから購入する。ハードディスクは、日立から購入する。マサーボードは、台湾メーカーから購入する、OSは、マイクロソフトからライセンスを受ける、となると、自社で製作するのは、シャーシくらいで、それさえも、どこかから購入することができる。こうして、単にキットを組み立てるようにパソコンを組み立て、販売することができる。それは、文字通り、ガレージ程度の場所でできる。このように、個々の部品を、他者から購入したものに依存できるとき、工程を縦の線に見立てると、その個々の工程に係る製品は分断して、別個のベンダから買うことができるので、「垂直分裂」という。個々の部品は、他社でもそのまま使える。まさに、オープンな世界である。その逆は、トヨタの自動車製造工程で、自社内で緻密に練り上げた部品で、きちんと製品を作りこむ。それを「垂直統合」または、「作りこみ」と呼ぶ。
 実際、中国で、レノボでもなく、熊猫電子でもなく、特定のブランドのないショッププランド(中国では、兼容機と呼ばれる)が、なんと全体の40%以上を占める。それは、パソコンだからそうなのだろう、と思うかもしれないが、中国ではなんと、エアコンのような家電製品も、携帯も、自動車も、実質的に「垂直分裂」であり、エアコンのコンプレッサや自動車のエンジンのような、まさに製品差別化の根源になるような構成部品まで、互換性のある製品として流通し、他者から購入して、組み立てることにより、最終製品を出す。
 そういうビジネス形態は、あまりスキルやノウハウのない状態から、産業を立ち上げるために有効であり、中国政府の方針でもあった。また、それを可能としたのは、日本や韓国、台湾の企業の存在である。特に、日本の企業は、先進的な研究開発能力をもち、基本的には、「垂直統合」で、ほぼ全ラインの部品を内作するスキルをもっており、よって、なかば渋々ではあるが、中国企業の求めに応じて、コアとなる部品を提供することができた。
 さて、中国国内で、ほとんどの会社が、「垂直分裂」であると、製品にスキルを盛り込むことが少ないので、製品の差別化がはかりにくい。それでも、国内・国外の需要が増大し続ければ、企業は発展できるが、こういうパターンで、今後も中国企業はやっていけるのか。
 これに対して、伝統的な意見は、やはり企業の内部創造性が重要であり、コアとなる製品や部品は、社内で開発できなくてはならない、というものである。2000年頃ブームになった、野中郁次郎、紺野登あたりが説いた、ナレッジ・マネジメントの潮流である。一方で、チェスブローが解く、オープン・ビジネスの潮流がある。
 やや保守的な傾向がある私は、どうしても、一時与したナレッジ・マネジメントの肩をもちたいが、さまざまな知的財産、規格がオープンで誰でも利用できるようになってきたこの時代にあって、チェスブロー流の流れは、無視できないものである。ただ、ナレッジ・マネジメントの陣営は言うであろう、オープン・ビジネスでは、知識そのものも然ることながら、知識の運用、活用、流通に関するナレッジ・マネジメントが重要なのだ、というであろう。で、見ていると、「垂直分裂」で激しい競争に晒されている中国企業は、オープン・ノレッジの活用ノウハウでかなりのレベルにあるようにも思われる。
 私には、要素開発的なスキルと、オープン・ノレッジの活用スキルの間の、鼎の軽重がどうしても見極められないでいる。

2008年1月22日

非エンドユーザー向けCM

 ちょっと前であるが、TDKのCMで、外国人の男性が、ある女性を追い回すようなものがあった。要するに、その女性が使っている電子機器に多くのTDKの電子部品が使われていて、それらが支えているのですよ、という趣旨である。すなわち、一人一人の男性が、一個一個の部品を表す訳である。
 また、アルプス電気だったか、美しい電子部品というCMもあった。私が子供の頃は、ラジオやオーディオ、その他の電子機器の自作が静かなブームで、私も、真空管、抵抗、コンデンサ、バリコンなどの部品を買い込んで、5球スーパーとかを自作したことがある。自作といっても、決められたガイドに従い、配線しただけであるが。
 ところが、今のように電子機器が高度集積化・モジュラー化してくると、そういう自作の楽しみはぐんと減ってくる。いまでも、PCを自作する人はいるが、それとて、マザーボードやメモリ、CPU、HDDなどを接続するのであって、いかなる意味でも、コンデンサや抵抗を半田付けすることはあるまい。
 従って、こういうのを見ていて思う素朴な疑問は、よっぽどのごく一部のアキバ系マニア以外は、末端のエンドユーザが電子部品を購入することなんてありえないのに、この不景気に、どうして安くもない広告費を払って、こういう広告を打つのだろうか、ということである。
 考えられるのは、松下電器、東芝、日立などの家電メーカの購買担当者向けか、ということである。確かに、そういう購買担当者は、部品メーカから、電子部品を購入するであろう。しかし、それは、部品メーカの営業が足繁くカタログを持って通えばいいのであって、上記のような電子部品の広告が意味をもつとはとても考えられない。例えば、液晶パネルメーカでもあるサムスンが、液晶パネルの広告を打っているであろうか。
 同様の趣旨で、TTDすなわち、Toyota Technical Developmentの広告もそうであって、要するに、これは、トヨタの開発会社が、その開発資源に余裕があるので、開発を請け負ってあげる、というものであるが、これこそまさに、非エンドユーザー向けもいいとこである。
 マーケティングの新理論で、非エンドユーザー向けCMも、部品メーカの企業イメージに向上に意味がある、という理論でも出てきたのだろうか。それとも、世に言う垂直分業が進み、部品メーカも非系列化して、今までのお得意さん以外にも、どんどん顧客を展開していかなくてはならない、というときに、あまり効果も考えず、必死の思いで非エンドユーザー向けCMを打っているのだろうか。全く暗中模索のように分からないでいる。

2008年1月29日

擬似安心空間

 擬似安心空間という言葉は、私の造語であるが、特に内容は斬新ではない。昔、渡部昇一氏の「知的生活の勧め」とかいう本に、「特に理数系がよく出来る子供の家庭は、静かな雰囲気で、いい意味で、退屈なのである。」とあった。そこで、私は、家庭で知性を育むには、家庭がそういう意味で、擬似安心空間であった方がいのではないか、と思う次第である。ここで、「擬似」の意味は、大したことはなく、家庭といえどもいろいろな出来事や事件はあるので、ときとして安全が破られるかもしれない、しかし、また時間が経過すると安全空間へと戻っていく、という意味である。
 このような命題はあまりにも当然であって、特に創造的なことは、安全な環境でなくては、育むことができるはずがない(もしかしたら、フランス革命の環境下の騒然たる雰囲気で、すばらしい論文を書いた、ガロアやコンドルセのことを引かれる人もいるかもしれないが、それは例外中の例外であろう)。このことは会社にも言えるのであって、昨今、経済合理性の名の下に、リストラだの、手続合理化など叫びながら、全力で進んでいるが、そういう環境で、本当に創造性が育まれるのであろうか。それとも、経済合理性が金科玉条で、下手な考え休むに似たりだから、そんな余計な創造する暇があったら、少しでもお客さんの元に日参し、ボールペン一本でも経費を節約し、忙しくするのが、会社の繁栄につながる、というのか。
 ここで少しだけ私の去年の経験を述べさせて戴きたい。仕事のことなので、職業倫理上一切その詳細は述べないが、ともかく、ある創造的な成果が必要なプロジェクトに関与した。そこで私が心がけたことは、そこに擬似安心空間を作り出すことである。外では嵐でも、客先コールが鳴り響いていても、一旦その会議が始まると、つかの間でも擬似安心空間が形成されなくてはならない。
 その際に、私の、細かい手続きを嫌う、ある意味杜撰な、しかし世話好きな性格が幸いした。ともかく、自由に任せ、それをサポートするモードにした。「もう、外でこんなに汚して」と、ごぼしながら、洗濯にいそしむ主婦のモードである。私もある意味、我侭な人間なので、そういうモードが限定的にしか実現できなかったが、多くの人のコラボレーションにより、プロジェクトは望外の成功であった。それは、参加者のスキルやポテンシャルに負うところ大であるが、インフラとしての擬似安心空間は、意味があったと思う。
 ここで述べていることはとても抽象的で、何馬鹿なこと言ってんだ、こんな世知辛い世の中に、と無視されるのがおちかもしれないが、でも、随所に擬似安心空間が作り出されないと、モラールは下がり、精神的に病む社員は増え、小手先でなく創造性を以って根本的に会社が伸びることはないのではないか、と思うがどうなのだろうか。

2008年1月31日

採用氷河期

 採用氷河期なんて言葉をはじめて聞いた。要するに、採用する企業の方が優秀な学生を確保するのに苦労する、という意味のようである。今、不景気なのに、なんでこんなことが、と考えると、単に、団塊の世代が退職して、人材の空きができた、というただそれだけのことなのだろうか。
 ともかく、優秀な学生を確保したい企業は、どんどん採用活動を前倒しにし、それで一部の学生が増長しているようなのである。すなわち、面接のあと、あの企業はこの点が失礼だの、面接官の態度がでかいだの、きれい事ばっかり言っているだの、いいたい放題である。
 しかし、学生たち、君たちは入社したあと、きっちり評価されるのだから、あまりいい気にならない方がいいのではないだろうか。今からの時代、学校でやったことがものすごく急速に陳腐化する。えっ、もともとあんまし勉強していない? だったら仕方ないけど、でも、いつの世も、必要なスキルは、忍耐と、謙虚と、あと体力。それから、こつこつ勉強すること。
 それにしても、こういう傾向を見ると、就職氷河期で割りをくった人達は、地団駄踏んで悔しがるだろう。でも、それも運である。仕方ない。人生というのは、収支を合わせるには短すぎる。

2008年2月19日

会社の品格

 「会社の品格」幻冬舎新書、小笹芳央著は、なかなか面白い。藤原正彦の「国家の品格」に触発されて書いたというのだが、ある意味、もっと地に足がついている、といえる。それもそのはでずで、小笹氏は、元リクルートで、今は、「モチベーションエンジニアリング」という会社活性化のコンサルタントの会社を経営している。
 この本のキーメッセージは、「社員を大事にしなさい。社員こそが財産。」という、昔から言われている当たり前ことを、改めて述べている。松下幸之助が、「松下は、人をつくっている会社です。」というのと同趣旨である。
 ただ、現実問題、会社とは、厳しい経済競争世界におかれているので、経営合理化のプレッシャを受けるのは仕方ない。そのため、ある仕事はなくなり、別の仕事にシフトしていく。そこで、スキルの合わない人は、リストラの危機にさらされる、という訳である。そういう状況で、どう、品格を保つか、がこの本の課題である。
 この本は、会社の品格を、組織の品格、上司の品格、仕事の品格、処遇の品格、経営者の品格、社員の品格に分ける。
 組織の品格では、組織のビジョンの共有、コンプライアンス、また、社員間のコミュニケーションが説かれる。そして、小笹氏がさらに強調するのは、社員のマーケティングである。社員を顧客と見立てて、要望を吸い上げ、満足度を高める、ということである。
 上司の品格では、組織のフラット化には限界がある、コミュニケーション・チャネルのハブとしての管理職の存在の必然性が説かれる。しかも、管理職は、単なるメッセージの渡し手では意味がなく、自分なり考える、職場をきちんと意味づけできる、多様な視点から見ることができる、専門知識がある、人間的魅力がある、など地要な側面が必要である。ただ、長らく管理職をやってきた経験から言うと、それは非常に大変である。少なくとも、私には努力目標ではあったが。ただ、私は、山ほどのネガティブ・メッセージを部下からもらった。そういう意味では、現場の問題点は痛いほど把握していた。それを解決する実行力は、とても満足のいくものではなかったが。
 仕事の品格では、会社固有のスキルだけではなく、世間一般で通用するスキルも高めることが問われる。このバランスは重要で、今後、1つの会社にしがみつくことは期待されないし、会社も、キーパーソンが突然辞めることを覚悟しなくてはならない。そうして、社員が会社を客観的に見る目と立場をもつことによって、品位も保てようというものである。会社の埋没しては、品位は保てない。ただ、現実問題、世間では通用しない社内政治に長けた人が、昇進して威張るのが、会社というものである。これは、とうすればいいのか。
 処遇の品格では、一頃もてはやされた成果主義の得失が問われなくてはならない。成果主義というのは、ある一群のハイ・パフォーマーといわれる人に高い給与と地位を与えるものであるが、見ていると、それでは、高い給与と地位を与えられた人がその後高いモラールで頑張っているか、というそうでもなく、地位に安住していたりする。そもそも、そうなる人の品格自身が問われる。一方、ハイ・パフォーマーの認定から外れた人に、モラール・ハザードが起きる。結局、全体としてのパフォーマンスは下がる。だから、私は、成果主義を安易に適用することに初期から警告してきたのだが、時代の送れた古い人間のように言われてしまった。そこで、小笹氏は、意味の処遇を説く。分けるべきパイは限られて稲のだから、それを餌にすることには限界がある。すると、今している仕事の意味と重要性をきちんと会社が与え、且つ、社員もそれを自分で考える必要がある。私が見ていると、会社では、意味の処遇を破壊するようなことが平気で行われる。すなわち、トップの方針を受けて、ある特定の仕事だけを重要視し、それだけが昇進や評価につながるとすることである。それによって、そこを外れた多様なスキルの持ち主のモラールが路頭に迷う。そうして、会社を離れたりする。
 ただ、改めて品格と問うと、私は、日々研鑽して高いモラールを保つことも品格であるし、あえて、じたばたせず没落するのも品格だと思う。要するに、自分を地位や学歴などのラベルでもって偉いと思うプライドではなくて、努力から滲み出たスキルのプライドである。これがボトムライン。また、他人に迷惑をかけない責任感。さらには、地位で人を判断しないこと。派遣社員だからと言って軽く見るのは、もってのほかである。互いに、会社という劇を演じる配役にすぎないのだから。社長といえども、社長をただ演じるおっさん(おばさんのこともある)に過ぎないのだから。で、結局、常識的に、人間的に、コミュニケーションをとってやりましょう、という前提で、いろいろな経営的な知識をつみあげていく、これしかない。

2008年2月29日

新卒者採用

 一時の就職氷河期を過ぎて、かなり新卒の求人状況が改善されているようだ。
 特に、サブプライムもどこ吹く風、大手銀行の採用計画が下記のとおり強気である。

UFJ  1300人
みずほ  2400人
三井住友 1600人
りそな   800人
住友信託 258人

 これをみると、特に、みずほ銀行の強気が、目を引く。ひところ、ゼロ採用計画といっていたのが嘘のようだ。では、こんなに沢山の人を採用してどうするか、というと、投資信託販売や海外の窓口業務が主だという。ええっ、と思う。ネットが増えるので、窓口の仕事は激減するのではないのか。だからむしろ、金融工学や企画の専門家が多数必要になるのではないか、と思うのだが、どうも違うらしい。
 これだと、また、せっかく採用してもリストラになるのではないか。また、そういう窓口業務は、結局派遣で間に合うのでないか。いろいろと考えは巡るのである。
 ただ、銀行に対する不信はあるようで、銀行側も、青田買いのためのセミナーを開くなどして、すこしでも有望な人を確保しようとする。こんな傾向がずっと続くとは思えない。

2008年3月18日

残業ゼロの仕事力

 新聞の本の広告を見ていたら、「残業ゼロの仕事力」元トリンプ・インターナショナル・ジャパン社長 吉越浩一郎著、とあった。ああ、よくあるビジネス本だと、その広告内容を見ると、次のようにして仕事をするのだという:
- 問題は、直ぐに手をつけない
おいおい、それは問題によるのではないか。直ぐに手を打たないと大変なことになる問題も社内にあるはず。
- やることは、優先順位をつけない
 そんな馬鹿な。優先順位をつけないと、下手をすると、目先の雑用ばっかりやることになりしはないか
- 会社では空気を読まない
 それは、一理あるかも。ただ、管理職だと、会社の雰囲気を読んで、しかもそれに呑み込まれず、独自に空気を作っているような面が必要、とも思う
- オリジナルにこだわらない
 それは、そうかも。既存の仕組み、アイデアをどんどん活用していくと、確かに時間はかせげる。それでは立ち行かない場面も、確かにあるとは思うが
- 会議は、長く・多くする
 これは、絶対に同意できない。「会議を長く・多くする」と、「残業ゼロ」は、完全に二律背反の関係にあり、これを同時に主張することは、意味がないと思う。確かに必要な会議というのはあるだろう。しかし、私の経験だと、10人が出席する会議で、発言したりして本当に会議に参加しているのは、せいぜい4~5人で、あとの参加者は、退屈したり独自の空想に耽っていたりして、無為に過ごしている。すると、N×アクティブでない人の無駄な時間が生じる。これは、壮大な無駄である。
- 社訓・理念は、作らない
 これはまあ、いいかも。今の時代、一旦作った社訓・理念が、たちまち陳腐化することはある。ただ、その場その場で、一時的な理念は必要であるような気はするが。
 というように、この本もまた、ある意味、トンデモ本ではあるまいか。UFO、霊障、運命などの分野で見るからにトンデモ本です、という本もあるが、この類のビジネス本や、楽して収入を10倍にする方法など、つい尤もらしくて信じてしまう本もある。
 「残業ゼロ」という言い方には、私は、ほとんどルサンチマンに近いものを感じる。というのは、部門内で、永く、システム担当、物品購入など雑用をさせられてきて、特にシステム担当として、どうしてもコンピュータがあるカードを認識できない場合など、再導入したり、ドライバを入れ換えたりしていると、あっと言う間に、夜11時くらいになったりした。そうやって、コンピュータと格闘しているのを傍目に、涼しい顔で定時に帰宅する人もいる。それで、君は要領が悪いから、遅くまでいるのだ、みたいに言われて、流石に切れそうになったことがある。雑用は、スマートに他人に振った者勝ちなのだろうか。
 ただ、私が、短時間に仕事を終了させることにあまりフォーカスしていないことも確かである。結構、だらだらと居残っていたりする。雑談も少なくない。それでも、そういうことを切り詰めたとしても、そんなに短時間で仕事が済むとは限りませんよ、と当たり前の主張は、したいのである。

2008年3月31日

組織のアポトーシス

 最近ふと思ったことがあって、それは、組織というのは、自壊するルーチンを必ず内包しているのではないか、そして、そのルーチンは、組織が駄目になったときにこそ、発動されるのではないか、ということである。それは、仮説にすぎないが、あえて、細胞とのアナロジーで、組織のアポトーシス(自壊)と呼ぼう。
 例えば、日本の帝国軍隊である。戦局が敗勢濃厚になり、幾度も御前会議がもたれた。ポツダム宣言が出されたが、御前会議の大勢は、こんなもの、日本が飲めるか、というものであった。で、好戦派の主張は、米軍を本土上陸させて、そこでゲリラ戦を行う、というものであった。沖縄戦の地獄を、本土でも再現しようというのである。いかなる狂気がこういう馬鹿げた方針を考えつかせるのであろうか。そもそも、米軍に本土決戦を許すと、単純に考えても、米軍に与える被害の少なくとも10倍、あるいは100倍の被害を蒙る。武器の差である。一体、好戦派は、日本国を滅亡させようとしたのか。もちろん、そんなつもりは毛頭ない。このとき、帝国軍隊で、困窮のあまり、アポトーシスのルーチンが働こうとしていたのである。それを止めるために、高木惣吉、米内光政その他の海軍非戦派が、どれほどの苦心惨憺したことであろう。ともかく、アポトーシスのルーチンは、働かないで済んだ。
 これと似たことは、会社組織でもある。会社が不景気で、組織の存亡が危うくなると、なぜか革新派ではなく、旧守派がトップに就いたりする。そして、原点に戻り、とか言いながら、現実と乖離した、どんどん会社を一層危うくする施策を打ち出す。そう、アポトーシス・ルーチンの発動である。このとき、心ある社員は、上司や会社トップに、このままではまずいと、勇気を出して意見を具申したりする。しかし、アポトーシス・ルーチンが発動すると、もう手がつけられない。折角勇気を出して意見を具申した者は、反動分子として、疎外される。こうして、会社は、つぶれるか、他の会社に吸収合併される。
 想うに、組織なるものは、適切に潰れるべし、という一種の自然法則なのかもしれない。だから、いかなる組織にも、内在的に、アポトーシスのルーチンが組み込まれている。ローマはなぜ滅びたか、だって?そんなの、理由はない。組織に内在するルーチンが働いて、潰れるべくして潰れただけである。
 だから、一旦アポトーシス・ルーチンが働き始めると、その螺子を戻すのは、とても大変である。そこで、最早崩壊が必然になると、せいぜいが、よりうまく崩壊する方法を考えることに、知恵が費やされなくてはならない。
 さて、困ったことに、どうも、人類全体も例外ではなくて、やはりアポトーシス・ルーチンが組み込まれているようである。ある人は、あと100年ももたない、という。私には、アポトーシス・ルーチンの発動を食い止めることは最早できなくて、最早、よりうまく崩壊する方法を考えるしかないと思うのだが、悲観的にすぎるであろうか。

組織のアポトーシス

 最近ふと思ったことがあって、それは、組織というのは、自壊するルーチンを必ず内包しているのではないか、そして、そのルーチンは、組織が駄目になったときにこそ、発動されるのではないか、ということである。それは、仮説にすぎないが、あえて、細胞とのアナロジーで、組織のアポトーシス(自壊)と呼ぼう。
 例えば、日本の帝国軍隊である。戦局が敗勢濃厚になり、幾度も御前会議がもたれた。ポツダム宣言が出されたが、御前会議の大勢は、こんなもの、日本が飲めるか、というものであった。で、好戦派の主張は、米軍を本土上陸させて、そこでゲリラ戦を行う、というものであった。沖縄戦の地獄を、本土でも再現しようというのである。いかなる狂気がこういう馬鹿げた方針を考えつかせるのであろうか。そもそも、米軍に本土決戦を許すと、単純に考えても、米軍に与える被害の少なくとも10倍、あるいは100倍の被害を蒙る。武器の差である。一体、好戦派は、日本国を滅亡させようとしたのか。もちろん、そんなつもりは毛頭ない。このとき、帝国軍隊で、困窮のあまり、アポトーシスのルーチンが働こうとしていたのである。それを止めるために、高木惣吉、米内光政その他の海軍非戦派が、どれほどの苦心惨憺したことであろう。ともかく、アポトーシスのルーチンは、働かないで済んだ。
 これと似たことは、会社組織でもある。会社が不景気で、組織の存亡が危うくなると、なぜか革新派ではなく、旧守派がトップに就いたりする。そして、原点に戻り、とか言いながら、現実と乖離した、どんどん会社を一層危うくする施策を打ち出す。そう、アポトーシス・ルーチンの発動である。このとき、心ある社員は、上司や会社トップに、このままではまずいと、勇気を出して意見を具申したりする。しかし、アポトーシス・ルーチンが発動すると、もう手がつけられない。折角勇気を出して意見を具申した者は、反動分子として、疎外される。こうして、会社は、つぶれるか、他の会社に吸収合併される。
 想うに、組織なるものは、適切に潰れるべし、という一種の自然法則なのかもしれない。だから、いかなる組織にも、内在的に、アポトーシスのルーチンが組み込まれている。ローマはなぜ滅びたか、だって?そんなの、理由はない。組織に内在するルーチンが働いて、潰れるべくして潰れただけである。
 だから、一旦アポトーシス・ルーチンが働き始めると、その螺子を戻すのは、とても大変である。そこで、最早崩壊が必然になると、せいぜいが、よりうまく崩壊する方法を考えることに、知恵が費やされなくてはならない。
 さて、困ったことに、どうも、人類全体も例外ではなくて、やはりアポトーシス・ルーチンが組み込まれているようである。ある人は、あと100年ももたない、という。私には、アポトーシス・ルーチンの発動を食い止めることは最早できなくて、最早、よりうまく崩壊する方法を考えるしかないと思うのだが、悲観的にすぎるであろうか。

2008年4月 2日

コンプライアンス皮相

 最近、コンプライアンス遵守が喧しくなってきた。やれ、個人情報保護だ、SOX法だ、ITセキュリティだ、と。建築業界も、姉歯の不祥事に端を発して、建築申請書類の審査が厳しくなり、仕事がまわりにくくなって、コンプライアンス不況だそうである。まさに、これは、コンプライアンス悲愴。
 そこで、私が言及したいのは、コンプライアンス皮相である。どういう意味かというと、特に、経理、管理、法務などの間接部門で、コンプライアンス遵守が叫ばれるとき、往々にして、そういう部門は全社におけるコンプライアンス遵守の主管部門だったりするから、一生懸命になる。それはいいのだが、つい忘れられてしまうのが、人間が物事をチェックするために費やすことのできるリソース、時間、あるいはエネルギは有限である、という事実である。そして、コンプライアンス遵守が喧しくなってくると、それが金科玉条になって、そこに膨大なエネルギが費やされる。すると、人間のチェック・リソースが枯渇して、他のことに目がいかなくなる、ということである。
 例をあげると、出張に行くとすると、コンプライアンス遵守のルールの下では、規定どおりの乗り物にのっているか(不当に、グリーン車に乗っていないか)、規定のホテルに泊まっているか、手当ての請求は妥当か、などさまざまなチェック項目があって、それをチェックしていると、それだけで疲弊して、出張の成果をきちんと聞くことが次第におろそかになる。
 また、ある部門の責任者がいたとして、肝心のとき休暇でいなかったり、業績を上げれなかったとしても、セクハラもせず、パワハラもせず、部下が労働基準法を遵守するようにあまりプレッシャかけず働かせていれば、コンプライアンスが遵守されている、ということでお咎めを受けなかったりする。
 こうして、コンプライアンス遵守が叫ばれると、表面的には新聞沙汰にもならずうまく回っているように見えて、実は、刻々とパフォーマンスが低下していく、ということもあるのではないかと推察する。それを私は、コンプライアンス皮相と呼ぶのだが、いかがなものだろうか。

2008年4月20日

複式簿記

 新聞を見ていたら、興味深い記事があった。それは、フランスのルイ14世の頃、偽装倒産が相次いだので、ルイ14世は、「会社が倒産したら、帳簿を裁判所に提出すること。提出しなかったら死刑。」という過激な命令を出し、実際に死刑になった者が何人もいたという。こんな命令が日本にあったら、ホリエモンも死刑になったいたかもしれない。しかし、とても過激なやり方であれ、これによって、欧州に複式簿記が広まったという。
 ここで、手許の簿記の入門書に従い、簿記の歴史をメモしておく。今の形式の複式簿記は、誰が発明したか不明であるが、14世紀頃には既に、完成の域に達し、イタリア商人がこの方法で帳簿に記入していたという。特にイタリアのベニスで発達したので、ベニス式簿記法と呼ばれていた、という。シェイクスピアの有名な作品に、「ベニスの商人」があるが、こういう意味でも、ベニスは商都として象徴的であるようだ。
 簿記の最初の教科書は、1494年にイタリアの数学者、ルカ・パチョーリによって刊行された「算術・幾何・比及び比例総覧」の「計算及び記録詳論」の記述であるという。すると、現代では、商学の一部と理解されている簿記は、当時は、数学のある一章、例えば、行列の計算みたいな感じでとらえていた、ということになる。余談だが、イタリアの数学というのは、なかなかの伝統をもつ。ガリレオはイタリア人であるし、三次方程式の解法を考え出したタルタリアもそうだし、5次方程式が一般的な代数的解法をもたないことを発見したのは、アーベルかガロアだと言われているが、実は、そのことを最初に証明したのは、イタリアの数学者ルフィニであると言われている。他にも、一般相対論の基礎になっている微分幾何学に本質的な貢献をしたレヴィ・チビタ、スーパーストリング理論の基礎の1つであるベネツィアーノ代数を考え出した、ベネツィアーノなどと、半端ではない。
 おっと余談が過ぎた。日本に複式簿記が伝えられたのは、19世紀の中ごろ、徳川時代の末期で、横須賀製鉄所で、洋式簿記として採用されたのが最初である、という。日本での最初の教科書は、1873年6月に、福沢諭吉によって「帳合之法」として書かれたテキストだったという。流石、福沢、目の付け所が違う。何が国家として重要であるかを見抜いたのであろう。
 さらに新聞の記事に戻って、商工中金副理事長だった大武健一郎さんという人は、ベトナムに簿記を広める特定非営利活動法人「ベトナム簿記普及推進協議会」を発足させたという。ここで驚くのは、ええっベトナムではまだ複式簿記が普及していないのか、それでよくここまで発展しているよね、ということである。
 そういえば、ロシアも簿記の伝統が浅く、随分放漫な経理体制の会社がいまでもあると聞いたことがある。そういう放漫な会社でも、なにかしら帳簿はあるのだろうが、それが複式簿記でなく、単式簿記だったとして、どれほどの拙さにつながるのか、ということを考えてみるに足る知識さえ、私はもたない。昔、管理職で予算を管理する責任者だったことから、簿記の入門書を、しかもなるべく易しそうなものを何冊か、買ってみたが、どうも頭に入らない。それでも、大きな破綻なく予算管理ができていたのは、経理センスがある部下のサポートのお蔭であったが、しかし、C++で、ある程度の実用的なプログラムが書ける程度にコンピュータには慣れているのに、初歩的な簿記の知識も理解できないとは、と自分の頭の融通の利かなさに呆れるばかりである。 

2008年4月21日

地図の達人

 私はまだ買ったことがないが、ソースネクストから、コンピュータ用の地図が販売されている。ゼンリンという会社のもので、1980円程度であるが、とても詳しい。個人の家まできちんと書かれてあるほどである。日本全国を網羅するのは大変なので、おそらく、Google Mapのように、衛星写真を駆使したり、あるいは、より細部は航空写真で補うのかと思ったら、新聞の紹介によると、細部は人間が一軒一軒訪ねて回るのだと知って、驚いた。その道のエキスパート、ゼンリンの小川隆一郎さんが紹介されていた。
 小川さんの日課は、住宅地図に最新情報を載せるため、一軒一軒、訪ねて歩くのだそうである。ピンポンと鳴らし、住人が出てきたら、簡単な質問をして、次の家に行く。また、住宅の外見や表札をチェックし、世帯主やマンションなどに変更があると、白地図に緑のボールペンで書き込む。こういう地道な作業はとても大変だが、どんなに衛星や航空写真を駆使しても、その解像度には限界がある、という。よく、今の制御技術では10m以下の誤差で特定の場所にミサイルを落とすことができる、というが、小川さんの作業、あるいは今の地図は、それ以上の精密さを達成していることになる。とても書ききれないが、小川さんは、この作業のために膨大なノウハウを駆使している、という。例えば、同じ道は絶対に通らないようにする方法とか、雨が降っても退避し、出直す方法、書きやすいペンなど。
 それで思ったのは、いくらコンピュータの世の中になっても、また、どういう分野でも、こういう人間が足で稼ぐような作業は、絶対必要であり、また、そこに余人が絶対に簡単に真似できないノウハウがある、ということである。ところが、今の時代、経済合理性が追求されるあまり、こういうノウハウというか暗黙知が軽視される傾向にある。例えば、ある大企業が手作業による金属加工のスキルのある下請けをもっていたとして、その下請けの町工場は、職人の長年のノウハウにより、絶対にNCでは出せない精度を出せていたとしよう。ところ゛が、合理化の波かきて、大企業が経費削減をしようとすると、その下請けでなく、完全NC化でより安い部品を供給する別の下請けの方に切り替えることがありえる。すると、確かに部品単価は下がるが、微妙な精度が達成できないので、結果の製品が以前の性能を達成できなくなったりする。また、下請けは仕事を失って廃業の憂き目にあってしまい、こうして、世の中から次第にスキルとノウハウが失われていく。
 こういう世界の極限が金融であって、サブプライムの証券の扱いやそのリスク管理など、ほとんどが金融工学の成果を具備したコンピュータ制御で行われ、長年の金融のノウハウの入り込む余地はない。すると、はっと気づくと、何兆円もの巨大な損失が発生して、有名証券会社といえども、たちまち破産してしまう、ということもありえる。すると、ゼンリン地図作成のアナロジで、手間はかかっても、末端で人手のチェックとノウハウをうまく取り込むことのできる金融工学の仕組みがないものか、と思うのだが、経済合理性の要望が強すぎて、そういう人件費の嵩むアプローチは是認されないのであろうか。巨大損失に鑑みると、正当化されるよう気もするのだが。

2008年5月15日

上司について

 近所のイトーヨーカ堂に買い物でいったついでに、習慣的につい、中にある小さい本屋に立ち寄った。竜文堂とかいう、聞いたこともない本屋である。で、適当に時間を潰して出ようと思っていたら、「バカ上司、その傾向と対策」集英社新書、古川裕倫著が目に付いた。どうせ下らないビジネス書だろうと手に取って眺めているうちに、自分が管理職だった時代が思い出されてきた。で、つい買って読むことにした、今更であるが。
 この本によると、世の中によい上司というのは、ほとんどいないという。うん、同感。仕事の実務では、卓越した人は沢山いる。しかし、優れた上司は本当に、砂浜の中の金よりも少ない。理由は、人間を管理するという仕事がとても難しい仕事だからである。また、上司は、なってみないとやり方を学べない。だから、全ての上司は、β版なのである。
 だから、この本によると、全ての上司は、「いやな上司」、「ダメ上司」、「バカ上司」のどれかに類別される。「よい上司」というカテゴリがないのが秀逸である。
 まず、いやな上司は性格の問題、ダメ上司は能力の問題、バカ上司は姿勢の問題、という。私は結構複合的だと思うが、単純化したのだろう。
 いやな上司の例は、暗い、いばる、怒りっぽい、人をバカにする、いい恰好をする、自己中心的、わがまま、のどれか。
 ダメ上司は、聞いても理解できない、説明ができない、説明を面倒くさがる、知ったかぶりをする、言い訳ばかりする、自分の立場を理解していない、経験主義、軸ぶれする、分析力がない、決断できない、積極性がない、うじうじしている、教育できない、権限委譲できない、丸投げする、のどれか。
 私は、いやな上司の要素ももちろんあるけれども、どうも典型的にダメな上司であった。叱るのが苦手だったのである。軸ぶれもするし。積極性なく、うじうじしていた。
 ところが、この本は、いやな上司、ダメ上司はまあ許せる、許せないのはバカ上司である、という。
 では、バカ上司とはどんなのかというと、聞く耳をもたない、説明しない、権力主義、魔女狩りする、逃げる、責任を取らない、保身しか考えていない、仕事を与えない、目標達成しか考えていない、のどれか。
 考えてみると、私は、説明しない、逃げる、という面はあってそこではバカ上司であった。ただ、責任をとる、という点では腐心していた。ある大事なデータベースの入力管理を部下にまかせていたが、そこで部下に致命的なミスがあったら、辞めるしかない、と思っていた。だから、バカ上司の範疇であったかもしれないが、とりあえずバカ上司ではあるまい、と努力はしていた。
 このあと、この本は、バカ上司と戦う方法も説明するが、さらに重い話なので、一応、ここで擱く。

2008年5月20日

慢心について

会社に入って、何かの縁で、私が今いる部門の元部長という人と付き合わせて戴くことになった。私が入社したときは既に、退職していた。その方は、どうもかなり厳しいというか、頑固な上司だったようで、私の上司であった、ご本人の元部下などには甚だ評判がよろしくなかった。ところが、私は直接の関係がないものだから、いわばおじいさんと孫の関係のように、いろいろとお世話になった。歳はもちろん、親子程度にしか違わない。

それでその方から呑みながら話を聞かせて戴いてとても為になったのは、部長という、ある程度高い地位から見たマネジメントとはどういうことか、また、どいう苦労があるか、などということを直接話してもらえたことである。もちろん、ビジネス書など読んでも書いてあることかもしれないが、具体例をあげての話は、とても興味深く教訓的に聞くことができた。

もし、そのいろいろな話のエッセンスを一言で言うと、慢心してはいけない、ということである。人間というものは、とても慢心しやすいもので、慢心するために生きているほどである。特に、管理職になると、追従する部下があらわれてきて、慢心しやすい、それで駄目になった人を沢山知っている、というものであった。

なるほど、と話半分に聞いていたら、運命のいたずらで、管理職に登用されてしまった。これは私の人生の予定にないことであるが、会社の方でももともとは私を管理職にする予定はなかったらしい。どうも、大規模なリストラで幹部候補がいなくなってしまったことがその理由の一つだったようである。

さて、管理職になってしまったものだから、管理職の師匠たる元部長の教えを実践する必要に迫られた。要するに、慢心しない、ということである。果たして、追従する者、今までどおり実直に付き合ってくれる者、なんであんな奴が管理職に、と明白に僻む者、いろいろいた。そこで改めて、慢心しない、ということがいかに難しいか感じた。何しろ、広い机と個室をあてがわれるのである。それだれけで、予定外ではあれ、これって出世だよね、と窓の外を見て感じた。おっといけない、慢心慢心。しかし慢心しないことは難しく、少しずつ、自分を中心に部門が廻っているような錯覚に陥った。米国出張に行って、向こうの管理職数人とホテルでディナーをとっているときも、特権的に自分を意識しそうになった。

で、結局、こうして単なる専門職に戻ってみると、確かに何度も慢心したけれども、慢心してはいけない、という師匠の教えは、やはり意味があった。その言葉を思い出して、自分を振り返ることができたからである。ただ、私がどんな管理職だあったのか、自己採点は難しい。元部下だった人はいろいろとコメントがあるだろうが、今更、本当のことを話してはくれまい。徒に私を今更落胆させても意味がないからである。

そこで、そういう師匠の教えを以って、社内を見渡してみると、確かに、慢心している人は多い。慢心が蔓延している、と変な駄洒落みたいなことになっている。で、そういう慢心した人達と、私が元あった状態との差はほんのわずかで、単に慢心してはいけない、と教えを知っているかどうかである。要するに、高速を車で飛ばしながら、ときどきブレーキを踏むか、アクセルを踏みっぱなしか、の違いである。

ところが、師匠の教えによれば、慢心のアクセルを踏みっぱなしの人は堕落し、駄目になるはずなのに、現実はどうも様子が違うのである。もし会社生活というものが、出世するというゲームであるなら、どうも、慢心にさらに油を注ぐ方が却ってゲームに勝ちやすいようである。なぜなら、ほとんどの人が慢心している、という状態だからである。

そうして、実行するかどうかはともかく、慢心してはいけないという教えを心に留めてきた私も、流石にふと、これでよかったのか、と不安にならなくもない。

そこで最近の私の戦略はこうである。すなわち、実務を離れて、レバレッジを利かせ始めると、慢心という感冒に罹りやすい。そこで、とりあえず実務にフォーカスした会社生活を再構築してみた。すると、とりあえず。目の前の内容をきちんと理解しなくてはならず、そのための読書に時間を費やすと、対人ではなく対スキルのモードになって、少しは慢心しにくくなったようだ。ところが、かと思っていたら、実務に強い自分という方面で慢心が忍び寄ってきた。だから、どんなモードになっても、重度の高血圧の人が降圧剤を手放せないように、慢心してはいけない、という教えで定期的にリフレッシュする必要がある。

2008年6月 8日

グローバリズムの陥穽

グローバリズムが勃興したのは、数年前であろうか。金融関係では、前世紀の終わりころ、金融自由化という名の下で、いろいろな日本固有の制度が改訂された。それに言及する知識はないので、省略する。

ここで特に言及したいのは、産業界で隆盛になってきているグローバリズムである。これを聞いて、めでたい人は言うであろう。ああ、そうだよね、インターネットも発達して、国境の情報の壁がなくなった。日本にいても、アメリカにいても、同じように仕事ができる。これこそが、グローバリズムだよね、と。

確かに、そういう面があるのは認める。しかし、よく考えてみてほしい。グローバリズムの名の下に、欧米圏で、アジアをよく知るために、日本語や中国語の勉強が盛んになってきているだろうか。インドの地方の人とも会話するために、ヒンディー語が世界でブームになっているだろうか。そうではあるまい。

寧ろ、世界共通言語としての英語が一層隆盛を極めている。グローバリズムの使者はいう。君たち、もっと英語を勉強しよう。そして、もっと世界に向けて情報発信しよう。日本語で読み書きしていては、世界の誰も読んでくれない。孤立するばかりである、と。

こうして、日本の大手の会社では、TOEICなどを昇進の条件にしているところが多い。日本板硝子という会社は、英国のピルキントンという会社を買収して、国際企業に一躍のし上った。

一方、米国系の外資系企業などでは、グローバリズムを推し進めて、米国本社と他国の子会社の間で、制度、ITインフラなどを統一しようとする。今までは、各子会社が、それぞれ独自のシステムを構築して運営しており、子会社間で必ずしも互換性がとれなかった。それはまずいということで、全世界で統一したインフラを推し進めるのである。これを聞いて、いかにも当然と思われるであろう。

ところが、そこに思わぬ陥穽があった。各子会社が、それぞれ独自のシステムを構築して運営していたのは、別に好き好んでではない。言語も文化も習慣も違う国でビジネスを行おうとすると、米国本社から提供されたシステムでは、用を足せない。言語1つをとってみても、本社のシステムは、英語しか使えなかったりする。

そこで、グローバリズムを推し進めるためには、本来、ITインフラは、緩い制約の基盤システムを本社が用意し、各子会社が、独自のシステムをその基盤システムで接続できるようにしたものでなくてはならないはすである。

しかし、そのためには、本社のITスタッフにはものすごいITスキルが必要である。また、各子会社のIT担当者とも密に連携しなくてはならない。だから、本来、グローバリズムなるものは、本社自体に重い負荷をかけるものであるはずである。そして、本社は、全世界グローバル化という遠大なストーリーのために、この重荷によく耐える、という次第。

ちょっと待ってほしい。実はそうなっていない。私が推察するところ、どうも本社は、そんな労力を負ってまで、グローバル化しようとしていない。しかし、中国やインドなどのリソースをうまく使うため、どうしてもグローバル化したい。

そこでどうしたか、というと、本社にとって簡単な話である。本社が使われているシステムをそのまま、各国の子会社に使わせる。これで、本社のITスタッフは、なんの苦労を負うこともない。あとは、子会社のスタッフに、少しの労で、本社のシステムになじんでもらう。メニューはほとんど英語だが、いまさら英語で苦労するように者は、子会社にいないだろう、というものである。

すると、子会社から苦情がでることがあった。どうしても、本社のITシステムでは、その国の事情に対応していないことがあって、使えない、と。本社のITスタッフには、それは心外である。注意深く作られた本社のITシステムは、万能なはずであって、それは熟練が足りないのだ、とはねつける。

こうして、若干の軋みとともに、グローバル化は進む。でも、と子会社のスタッフは、ふと思うのである。グローバル化といいつつ、本社の人たちは、自分たちローカルの事情を理解してくれない。ただ、グローバル化の錦の御旗を振りかざして、自分たちのやり方を押し付けてくるだけである。

グローバル化ということで、世界全体を考えると、例えば、元サッカー選手の中田のように全世界を旅して廻る人は、いかにもグローバル化にふさわしい。では、日本人である中田が、日本のやり方を、行く先々で、押し付けているだろうか。それはとても考えにくい。中田は、世界のいろいろな風俗・文化にふれて、違和感を覚えつつ、感嘆もしているだろう。

このように、グローバル化とは本来、いろいろな国の人が互いの文化を知り合うことであるはずなのに、いつの間にか、米国人が米国のやり方を、世界に押し付ける制度になってしまっている。そのことに、とっくに、米国人は気づいているが、改めることはない。なぜなら、それは米国人にとって、なりよりも楽だからであり、且つ錦の御旗の下に推し進めることができるからである。どうして止めるインセンティブが沸いてこよう。機能不全にならないかぎり。

2008年6月14日

幸田シャーミン

Webニュースによると、元国連広報センター所長の幸田シャーミンさんが、「国連広報局の上司からパワーハラスメントを受けた」と申し立てたというが、限定的であるんが私の知る組織の論理では、もう辞めたのだから、今更パワハラでもないのではないか、と思う。

幸田シャーミンさん自身にも問題があるのではないか、と推察させることが二点ある。その1つは、2007年1月に、センターのスタッフ6人が幸田さんをパワーハラスメントなどで告発、審査委員会が幸田さんを調査した、という事実である。だいたい、上司は人事権をもつので、余程でないと、パワハラで上司を告発することはない。それでも、ときどき会社には精神のバランスを欠く人がいて、合理的でない理由で上司を告発することがあるが、このように6人の部下が結束してパワハラで告発する、というのは、相当の理由があったと推定させるに十分である。そういう意味で、幸田さんの元上司、赤阪局長は「問題は、彼女自身による部下へのハラスメントから始まっている。部下を信頼するよう何度も指示した」と反論したという意見は、妥当性を帯びている。

さらに、幸田さんが、「センターには内部監査報告にも出てこない500万円の定期預金が存在する。どういう性質の金なのか明らかにすべきだ」と新たな追及をしたというが、もともと、幸田さんはそういうことを監査する職責ではなく、また、慣習的に誰からも指摘されておらず、誰かがそれを着服したという証拠もないのだから、ほとんど破れかぶれの反撃にすぎないと思われる。

もちろん、幸田さんの意見にも妥当性はあるだろう。国連という組織に、ビューロクラシーが蔓延り、それに抗ったという面はあるだろうが、しかし、6人もの部下からパワハラと訴えられる事態は避けなくてはならない。

幸田さんの経歴をみると、外国の一流大学に留学し、少なくとも懸命に表面的にはエリートになろうと努力してきたように思われる。その過程で、よくあることであるが、目下の者に対する思いやりを軽視してきたのではあるまいか。言い換えると、周りの人間は、自分が社会の階梯を上っていくために存在する、ということである。また、エコステーションという環境保護のWebページを運営しているが、そこに、深い思想的、哲学的思慮をみてとることはできない。しかし、今でも美人だし、有名人なので、今後もそこそこに人生を渡っていけるだろう。きっと、謙虚とか思いやりとか、学ぶことはないのだろう。

2008年6月15日

マネジャの優秀さ

大きい組織でもいいし、あるいは数人からなる小さい組織でもいいが、それをまとめていくというのは、とても大変である。そのとき、管理者というかマネジャにとって何が一番大切か、というと、現状を把握し、慣習がどうか、実務内容がどうかということを把握することである。もちろん、管理者には、「かくあれかし」という方針は必要である。しかし、現状や実務を把握しないで立てた計画はすべて、絵に描いた餅であり、それが成功する確率は極めて低い。

そして、現状を把握することに王道はない。自ら、さまざまな人と会って話さなくてはならない。出来れば、掃除のおばさん(おじさんでもいいが)と話した方がいい。思わぬ観点の情報をもたらしてくれるかもしれない。

とてもまずいのは、直接会って話さないで、間接的に話を聞くことである。例えば、Aという課の問題点を、Aという課の課長に聞いて分かった気になってはいけない。それは、その課長の意見にすぎず、その課の問題点をその課長が把握している、と思うことは楽観論に過ぎる。是非とも個々の課員に話を聞くべきである。そんな時間はない、と上位管理職はこぼすかもしれない。しかし、組織内の真の問題点を把握する以上に優先順位の高いことが他にあろうか。すると、他の接待遊興的な時間を削ってでも、部下の話を聞くことに時間が費やされなくてはならない。

もっと言うと、組織内で、どう管理職が決まるか、というダイナミズムを理解すべきである。多くの組織で、管理職は、適性で決まらない。人事権をもつ上位管理職が操りやすいとか、特定の専門知識があるとか、学歴であるとか、あるいは単に人間的にウマがあう、とかいう理由で安易に決まってしまう。すると、組織にあって、管理職なるものは、せいぜいが、ピア・ツー・ピア(P2P)ネットワークにおける、スーパー・ノードのようなものである。すなわち、スーパー・ノード型P2Pネットワークでは、適当に決められたスーパー・ノードとしてのPCにインデックスが置かれ、一時的にサーバのような役割を果たすが、ネットワークの情報の流れが変われば、スーパー・ノードは別のPCに移る。だから、スーパー・ノード=課長の意見なるものは、一課員の意見と何も重みにおいて、変わらない。だから、組織にあって、意見なるものは、P2Pネットワークにおけるフラッディングという技術のように、一斉同報通信の仕組みで取得されなくては意味がないのである。おっと、話の技術的喩えが過ぎた。

人と会う以外には、その組織にある既存のマニュアル、文献の類を読むことである。その際、理解できなくても仕方ないと割り切るべきである。例えば、ガースナーは、ナビスコからIBMにやってきた。通常のユーザとしての知識以外のコンピュータの知識はない。だから、先端的なコンピュータ技術の深奥を理解することは無理である。それでも、技術のトレンドを理解するために、そういう文献にも眼を通す必要はあったろう。分からない点は、きちんと質問できるスタッフが必要であったろう。それでいいのである。

なぜ今更、こんな当たり前のことを言うかというと、最近の国連の幸田シャーミン氏のニュースを聞いて、幸田シャーミン氏はおそらく、自分が担当するようになった組織の現状をさまざまな人から聞く、という努力、その組織の過去の文献を読む努力をほとんどしなかったのではないか、とふと思ったからである。要するに、IBMを立て直したガースナー氏と対極にある。ガースナー氏と幸田シャーミン氏を比較するなんて、王貞治と、草野球の四番打者を比較するようなものであるが、しかし、問題は、草野球の四番打者がいきなり、楽天球団のクリーンナップに登用されるようことが、世間一般の組織で行われていることである。池田信夫氏も指摘しているように、三洋電機が野中ともよ氏をCEOに登用したのも暴挙であった。彼女が、どんな改善を三洋電機にもたらしたのであろうか。かきまわしただけではないか。

で、私は、管理職の一番の適性を、現状把握能力におくべきと主張する。リーダーシップや人望はさておいて、学歴あるいは虚名ともよぶべき名声など、何の意味もない。そうはいっても、やってもらわないと分からないので、しばらく管理職をやってもらって、現状把握能力を先ずテストする。そこでフェイルしたら、早めに管理職から退場したもらう。もちろん、現状把握能力は、管理職としてのクオリフィケーション・ミニマムだから、そこからもいろいろな能力は問われる。そこはまた、別の話である。

私が言いたいことは、現状把握能力がないと分かった時点で、早めにお引取り願うことで、それさえも普通の組織ではなかなかうまくいかない。それは、その上位管理職に現状把握能力が欠落している、ということを意味する。だから、私が言っている、とても当たり前の話も、組織によっては理想論を言っている、と呆れられてしまう。私が単に「青い」のだろうか。

2008年7月 5日

グーグルの職場

最近話題になっている本の1つに、「不機嫌な職場」講談社現代新書、がある。こういう本が売れるというのは、いかに、「不機嫌な職場」が増えているか、ということである。

では、どういうのが、「不機嫌な職場」なのか:
- 新しいことに参加してくれない、反応がひややか
- 頼んでも、きちんと対応してくれない
- メールで一方的に指示するだけ
- 派遣社員を、平等にみない
- 困っている人がいても、特に声をかけない
結構思い当たる節があったりして。

それで、1つのうまくいっている例として、「不機嫌な職場」講談社現代新書の著者は、グーグルを訪問して、話を聞いたのだという。それで、その内容を、簡単にまとめてみる。

グーグルの職場は、典型的な言い方をすると、スタンフォードの研究室のような創造的な環境を、なんとか企業に持ち込んだものといえる。ただ、営利団体である企業には、それなりに制約がある。それを乗り越えようとする努力をしているのが、グーグルの職場、ということになる。

まず、グーグルの職場はグローバルである、ということである。このグローバルという言葉に、私はつい、ネガティブなイメージをもってしまう。それは例えば、ローカルになにかやろうとしても、グローバルと違うなどと余計な横槍が入る、という具合である。どうも、グーグルはそういうのではなくて、フラットな階層で、もう少し自主性が重んじられているのだろう。そうしないと、そもそも、創造的にやれる訳がない。

そうして、グーグルの職場は、柔軟である、ということである。あるプロジェクトが始まると、人が集められて、終わると解散する。このような流動的な組織のため、タコツボ化が起きにくい。

ただ、エンジニアや研究者は、専門化する傾向がある。もちろん、グーグルといえども、社員に深い専門知識をもっていてもらいたい。しかし、タコツボ化は困る。それで、どんな手を打っているのだろうか。

先ず、採用面接のとき、なんと20人もの人が会うという。その際に重視されるのが、他の人とうまく協働(co-work)できるか、ということと、その人が自分で動ける人(self-starter)であるか、ということだという。書いてみると当然のようだが、なかなか、実際にそういう人材はいない。しかも、グーグルが求めるのは、原則として、コンピュータ・サイエンスの優秀な大学院博士なのである。相当に希少な人材である、といえる。

そして、self-starter + co-workという人材を取り揃えることで、ようやく、グローバル且つ流動的な組織運営ができる、ということであろう。

グーグルの別の側面は、アイデアを生むことだけでなく、アイデアを他のメンバーに披露することも重要視している、ということである。そうすることで、アイデアが自己満足化することが防げる。また、他人のアイデアも刺激する。

それと併せて、グーグルでは、社員の評判情報が重視される。誰が何が得意か、どんなことを思いつけたか、などである。そのため、グーグルは、可能な限り、社員全員で社員旅行に行く。また、社内随所に面白いゲームが置かれており、そこでゲームをするために人が集う。それって下手をしたら、単に遊んでいるではないか、ということになるが、そういう時間的無駄も、創造性のためのコストと考えているのだろう。いや、そうやって直ちに頭の中で効率を時間に換算する算盤を弾いてしまう私が、管理病に罹っているのかもしれない。

物理的にも、グーグルでは、個室を作らない。社長ですらも、オープンな場所に机がある、という。私なんぞ、伝統的な外資系企業の勤務が長いので、外資系企業=プライバシーと個人の独立性を重視=個室、というイメージからなかなか抜けられない。それでも、職場が家族的に運営されている時代はまだよかった。もしかして、妙な個人主義と成果主義が組み合わさったとき、それが職場をじわじわと弱めていくことになったのではないか。

おっと、いまはグーグルの職場の話であった。ところで、グーグルの職場でのインセンティブとは、アイデアを披露し、それが賞賛されることである。それは、狭い成果主義の抜け駆けとは違う。狭い成果主義での成果とは、上司が評価する。上司だけが評価する、と言ってもよい。すると、あらゆる自分のリソースを、上司が評価するように見せることにエネルギが傾注される。すると、ともすれば、同僚(peer)の評判が犠牲にされる。それでもよい、という、ワーキング・スタイルは、長くはサーバイブしないのではあるまいか。

だから、グーグルでは、フラット(上下関係のなさ)、リスペクト(相互尊重)、フェア(公正、公平)が重視される。

また、とても誤解を招くかもしれないが、グーグルでは、公私混同が推奨される。言い換えると、グローバル・カンパニーであるグーグルでは、24時間世界中で誰かが働いているために、24時間オンなのである。といっても、栄養ドリンクのコマーシャルのように、24時間闘えますか、ではない。例えば、自宅に帰って一風呂浴びて、VPNかなにかで、会社のメールをみる。すると、何か質問がきていて、「おおっ」と反応し、急ぎなら、チャットかなにかて、打ち合わせていく。はっと気づくと、深夜の2時だったりする。で、そろそろ寝るか、と遅く起きて、重役出勤する。会社に行ったら行ったで、ゲームのところに行って、同僚とゲームに興じながら、雑談ついでにプロジェクトの話もする。すると、Daveの奴、すごいアイデア思いついたらしいぜ、よく知らないけど、とか聞いて、ふうん、と頭に入れておく。自分自身のワーキング・スタイルも考えあわせて、グーグルではこんなんかな、と推察してみた。

でも、公私混同が推奨される、というと、かなりの人は顔を顰めるだろう。仕事なんて生活の手段だ、それでは仕事の奴隷ではないか、と。そういう人は、朝九時から夕方5時まできちんと働いて、自宅に帰って一風呂浴びても、メールなんて見ない。プライベートの時間を大切にしないと生きている意味がない、というだろう。それはそれで立派である。文句はない。ただ、仕事のパフォーマンスという意味では、どうしても、グーグル流の働き手には勝てないだろう。そうなってくると、最早、人生観の勝負である。また、グーグルの公私混同のワーキング・スタイルは、燃え尽きにつながらないのか。私には分からない。ただ、私は一部、そういう公私混同の働き方をしている。公私混同というからには、公に私が食い込み、私に公が食い込んでいる。前者よりも後者の程度が少し多いと思う。そうでないと、営利企業では廻らないだろう。だから、下手な計算は、公私混同のワーキング・スタイルには無用である。また、私が燃え尽きるかどうかは分からない。私が燃え尽きたって、それはそれで仕方がない。結局、肉体という物理資源は有限なのだから。

ああっ、グーグルの職場の話なのに、つい自分の思い入れを述べることになってしまった。ここらあたり、良くも悪くも、私のブログである所以である。

2008年7月 8日

希望降格制度

Webニュースによると、下記のような記事があった。
職員が自ら希望して降任する「希望降任制度」を導入する自治体が相次いでいる。2008年春だけでも、東京都では自らの希望で課長から主任に降任する職員が3人、大阪府では課長補佐から主査に降任したのが2人、研究職については管理職から主任に降任した職員が1人いたことがわかった。なぜ職員は自ら「降格」を望むのか。

私は、「なぜ職員は自ら「降格」を望むのか。」という問いかけに、寧ろ驚く。管理職だと、実務から離れて、予算管理、人事管理の忙殺されてしまう。○○研究所の所長といいつつ、実は、予算取りが主な仕事になっていまう。本来の研究はする暇がない。どんどん、研究能力が低下する。

私の知っている研究者は、管理職をしているとアホになる、と言い切った。その人は今、会社を離れて、どこかの大学教授をやっている。その人にとって、会社のヒエラルキーを登ることは人生の重要事項ではなく、研究能力こそが自分のアイデンティティで、それを貫いたといえる。

民間企業で、オフィシャルな希望降格制度はないが、もう管理職を降りたい、という希望を上司に相談することはできる。私自身、管理職になったものの、嫌で仕方がなかった。それでも、下記のような理由で、渋々13年も続けた。

1.一度与えられた仕事は、ある程度実績を積むまで、成し遂げるという責任感。ところが、管理職の仕事は、泥沼のようなもので、やってもやっても、ジャングルを進むように、出口がみえなかった。よって、ある区切りをもって、仕事を満了することができなかった。

2.家族の期待。管理職というのは、家族にとっても、いささか誇りであるらしい。それを降りるというのは、家族にとって愉快なことではないらしく、困った。

3.後任の存在。管理職を降りたいと言ったらいつも、君は後任を育てていない、と言われた。しかし、ただ雑用に追われるだけで、高い俸給や地位につながらない、ある意味、行き止まりの地位であった私の担当に、誰が喜んで就きたがるだろうか。そういう行き止まりの地位に、どうやって私は後輩や部下を引っ張ってきたらいいのか、no ideaであった。また、私の後任を指名するのは実は、上層管理職の仕事ではないか、といつも思っていた。

ただ、元管理職としても思うのは、もし、オフィシャルな希望降格制度というものがあって、責任感のない人が集まると、嫌だ面倒だ、と制度を利用されて早々に降りられるのも困る。

で、元管理職ながらに思うのは、もっと管理職手当てを厚くしたらどうか、ということである。やはり、全体をまとめる仕事は大変である。実務とは違った難しさがある。個々の仕事は雑用でも、例えば、部下を10人抱えると、1対10で仕事が発生する。

さらに思うのは、ローテーションである。私はそうしなかったが、管理職によっては、自分の担当すべき雑用を、職権を利用して部下に振りまくる者がいる。あるいは、単に管理自体を手抜く。すると、管理職は、実務をやらないので、結構楽である。そうして楽をすると、部下は嫌だが、本人は気楽で、いつまでもやりたい、ということになる。逆に、雑用で追われて部門の面倒をみる管理職は、続けてほしいと周りから期待される。こうして、本人の希望と周囲の期待が多くの場合矛盾してくる。これを防ぐのは、効果的なローテーションである。例えば、3年更新にする。そこで、うまく管理していない管理職は交代してもらう。

ということで、なかなか難しいので、民間企業で、オフィシャルな希望降格制度というのは、寡聞にして知らない。都庁など公務員にそれがあるのは、仕事が直接の営利につながっていないので、やりやすいのだろうか。

2008年7月15日

ビール会社統合

新聞によると、ベルギーのビール会社インベブと、米国のビール会社アンバイザーブッシュが統合して、世界一のシェアのビール会社になった、という。

統合前は:
イギリスのSABミラーがシェア23.6%で一位、
二位はベルギーのインベブが22.6%、
三位はオランダのハイネケンで16.4%、
四位は米国のアンバイザーブッシュが15.1%、
五位はデンマークのカールスバーグで12%、
六位は米国のモルソンクアーズで5.8%、
七位はメキシコのモデロで5.1%、
八位は中国の青島で5.0%、
九位は中国の燕京で4.1%、
十位はメキシコのフェムサで4.0%
となっている。

この中に、日本のビール会社は見る影もない。キリンがようやく、3.6%である。
先ず、感じるのが、これだけミラー、インベブ、ハイネケン、アンバイザーブッシュが世界の市場を占めているとはいえ、日本の酒売り場で、ほとんどそれらの銘柄を見ることがない、ということである。

新聞によると、その理由を、日本市場は、酒税が高く、流通コストも高く、つまらないせいだという。参入する旨みがあまりないのだろう。

一方で当然ながら、海外で日本のビールを見かけることも少ない。私の限られた海外出張の経験では、ホテルでは、ほとんどがアンバイザーブッシュのバドワイザーか、ハイネケンだった。そのどちらかしか選べないのが普通であった。ところが、バドワイザーであれ、ハイネケンであれ、口に合わないこと。日本のビールに慣れた私には、薄すぎて、微妙にアルコールが入った麦茶を飲んでいるみたいだった。ときどき、私を日本人と見立てて、キリンもありますよ、と言ってくれるホテルもあり、すると、ほっとしたものだった。

中国に行ったときは、注文するといつも、青島(チンタオ)だった。この味は、というと、バドワイザーとキリンの中間の濃さではないだろうか。可もなし不可もなしであった。

それでよく分からないのが、ベルギーのインベブである。あれだけのシェアなのに、米国内でさえ見かけたことはない。私は一応、ミラーも、ハイネケンも、カールスバーグも、クアーズも、バドワイザーも、青島も飲んだことがある。しかし、インベブは、缶やケースを見たことすらない。

すると、ベルギーのインベブは、携帯のノキアみたいなものなのだろうか。世界では圧倒的なシェアをもっているのに、日本ではマイナーである。

そういう意味では、日本のビールメーカーはどれも、日本国内でお山の大将であって、世界的にはからっきり駄目である。こういうのを、ガラパゴス現象と呼んでいいのかどうか、携帯は明らかにそうらしいけれども、ビールもそうなのだろうか。このあたり、経済学の知識を圧倒的に欠いていて、池田信夫氏のブログにも全くついていけていない。困ったものである。

2008年7月16日

実務と管理職

同じようなテーマで、既に書いたような気もするが、重複を恐れず、書いてみる。

今から4年くらい前、父親が胃癌で入院したことがあった。そこは結構大きい市民病院であった。手術が必要ということで、息子として、私が主治医の先生と話したが、なんと主治医が院長であった。院長で病院経営にも携わりつつ、手術の執刀もする、と聞いて私は驚いた。当時私は管理職で、実務は好きなのだが、手術に相当するような第一線の実務はやっていないというか、やれていなかった。

話を聞いてみると、その先生は、第一線の実務をやっていないと、病院経営として細かいことが分からなくなるので、自分はできるかぎり、手術も続けたいと言っていた。なかなか硬派の先生で、癌の告知をしないでくれ、と言ったら、命が助からない状況ではないので、告知しないならここでは治療もしない。出て行ってもらう、というので、仕方なく本人告知に応じた。

で、大変だけども、確かに実務をよく知っている方がいい経営ができるだろうと感じた。要は、バランスなのだけれども。

それでは、実務を知らないとマネジャは、いい管理ができないのだろうか。私はそうでもないと思う。別の例を知っているからである。

私がいる会社の部門の、台湾の対応部門のマネジャで、Kという人がいた。彼は、マーケティング部門から、50歳を前にして、特許部門にやってきて、急にマネジャになった。もちろん、特許実務の経験は皆無である。多くの人は、無理かも、と思ったのではないか。しかし、結果的に、Kはとてもいいマネジメントをした。それは、猛勉強で実務をマスターしたからではない。Kは最初から、実務に熟練する努力はしないで、部下とのコミュニケーションに全力を注いだ。そうして、部下の不満や要望をきちんと聞いて、上位組織に報告した。人事的なこと、予算的なことは、きちんと部門をまもるようにファイトした。もちろん、それでいて、部下を甘やかすことはなかった。

そうして、人材流動の激しい台湾にあって、Kの部下は一人も辞めなかった。これは実は、とても大変なことである。Kがいないところで、個々の部下にKの評判を聞いたことがある。こういう場合、不満があれば、たいてい、ちゃんと不満を漏らしてくれる。しかし、どの部下も一人も不満らしい不満を言わなかった。実務をしらないのに、みたいな愚痴くらいでるかと思ったが、それもなかった。

こうして、言えることは、管理職は、実務に詳しければ、より緻密なマネジメントができるけれども、そうでなくても、きちんと部下の言うことを聞き、上位組織に対して必要に応じて部下を守るように行動すれば、それで最高に近いマネジメントができる、ということである。

Kと親しかった私は、彼が日本に来る度に、酒を飲みながら、よいマネジメントの秘訣を聞いたが、部下のためにファイトすることだよ、くらいしか言ってくれなかった。細かく説明しても仕方ないと思ったのだろう。どうも、よいマネジメントは落語のような芸であって、簡単に説明できないと諦めた。

2008年8月27日

サラリーマンの賞味期限

適当にWebを見ていたら、サラリーマンの賞味期限という記事があった。話半分としても面白いので、簡単に紹介しつつ、コメントする。

この記事によると、職業別の限界の年齢は、次のとおりなのだという:

プログラマ → 35歳
外資系コンサルタント → 32歳
人材派遣会社営業 → 30歳
プロダクトデザイナ → 35歳

プログラマを限界付けるものは、体力と学習能力である。体力という意味では、徹夜作業になることが少なくなく、いまや、IT土方と言われている。学習能力という意味では、新しいコンピュータ言語の習得は大変である。例えば、C++を知っていても、では似ているJavaが簡単に書けるかというと、なかなかそうもいかない。単なる練習プログラムでなく、業務用に使えるものを書くのは大変である。

外資系コンサルタントも、果てしない学習に晒される。もともと、よく分からない概念を売りにしなくてはならない。よって、先ず学習能力、次に足で稼ぐという意味で体力勝負である。

人材派遣会社営業は、激しい競争に晒される。もともと、差別化が難しい。よって、働いて働いて、少しでも競争相手に先んじなくてはならない。体力勝負。

プロダクトデザイナは、車のデザインのように、感性が売りである。ところが、製品サイクルが激しく、次々にデザインしていかなくてはならない。感性は下手するとあっという間に磨耗してしまう。

よって、上記のような職業の限界を規定するのが、体力、学習能力、創造性、感性であることが分かる。

私は研究所というところにいるので、研究者や開発エンジニアという 人達と普段付き合っている。すると、ある時点で、営業やSEに回されたりする。それは、プロジェクトがなくなったり、あるいは営業のフィールドの側で技術に強い人材が必要ということになったのかもしれないが、第一線の研究開発ができなくなったという理由もあるのかもしれない。そこでは、体力も然ることながら、学習能力、創造性がキーであろう。

翻って私がやっているような特許実務は、というと、体力はそこそこでいいし、創造性、感性は特に問われない。学習能力はある程度必要であろう。ということで、比較的限界年齢が高い。あまり高度な技術のものを扱わなければ、下手したら60歳後半くらいまで働けるだろう。もちろん、その分、研究開発エンジニアが感じるような創造の喜びはないし、営業マンが大きなディールを勝ち取ったときのような明確な達成感もない。よって仕方ないが、一般的に、会社役員レベルまで昇進できるチャンスは少ない。

長年会社にいながら、実は他の事務系の仕事の実情をほとんど知らない。経理、総務、人事、資材、購買などである。法務はある程度分かる。法務で弁護士だと流石にかなり優遇されるだろうが、まだ社内弁護士は世間で一般的でない。そういう事務的な仕事も、私の仕事と似たようなものなのろうか、何しろ知らないのでなんとも言えない。

ともかく、私のような特許の仕事とか、経理、総務、人事、資材、法務だと、比較的年齢が高くても落伍しないでできる可能性が高く、うまくいくと安逸を享受できることもある。しかし、OA化というか事務合理化の波から結局逃れられないだろう。経理や法務もSOX法など新しい仕組みを勉強して追随しなくてならない。

合理化が進むと、明らかに人員がそれほど必要でなくなる。典型的には旅行会社のチケット取次ぎ業務が、インターネットの普及で激減し、旅行会社でも大幅なリストラが行われることが必然ではないか、という話を先日友人から聞いた。

どうして、私がいるような事務部門が例外たりえよう。すると、今後、どの会社も多数の企業内棄民、企業内失業者を抱えることになるのだろか。そういう人たちに、どのような仕事を作り出していったらいいのか。なかなか課題は大きいのである。

スーパーで賞味期限が切れた食べ物は単に捨てられる。賞味期限が過ぎたサラリーマンは?というところである。

2008年9月18日

嫌な上司

Webを見ていたら、「嫌な上司」の話題の記事があった。あまりにもベタなトピックであるが、あえて屋上屋を書いてみる。

その記事によると、どんなとき「こんな上司にはついていけない!」と思うかというと:

- 部下の評価に自分の「好き嫌い」が入る
- 自分の間違いを認めない
- 部下が失敗したとき責任をとらない

が、三大原因なのだという。元管理職としてコメントすると、「部下の評価に自分の好き嫌いが入る」というのは、きちんと対応するのが結構難しい。というのは、営業部門でもないかぎり、部下の実績や貢献度をきちんと客観的に見ることは難しいからである。「あなたは、どれだけ私の仕事ぶりをちゃんと見て評価しているのか」と言われて、絶句したことは一度ではない。そういうとき、私は、とっさにうまくかわせないタイプなので。管理職の言い分としては、部下は、他の部下との比較で相対的に見ることがどうしても苦手、ということである。ここは、いくら説得してもなかなか分かってもらえない。人間としては、自分の中で、一生懸命やった、という絶対的基準があるだけだから。ただ、私も管理職から離れてはや二年、だんだん、一専門職としてのわがままモードがでてきたのも否定できない。例を挙げると、飼われていた猫が逃げて、野生化したようなものである。ううん、ちょっと違うか。

「自分の間違いを認めない」というのは、人間だれでもそういう本能はある。よって、管理職としては、少なくとも、自分の間違いを認めるに吝かでない人間を演じる必要がある。これ、結構疲れるけど、私はその役割は一生懸命尽くしたと思う。実際どうであったかは、元部下の人達の判断にゆだねるしかない。

「部下が失敗したとき責任をとらない」というのも、誰だって責任とりたくないけど、私は、管理職は、実務やるわけではないから(といいつつ、結構実務やって、もっと管理やれとよく叱られていた)、責任とってなんぼの仕事だと信じて、ここはなにかあったら責任をとるつもりでいつも働いていた。責任の取り方だが、部下がひどいミスして私がクビになるとしたら、平静でいられるだろうか。な訳ない。女房、子供が路頭に迷ってしまう。でも、仕方がないのだろう、と思っていた。実際そういう羽目になったら、取り乱して醜態さらしたかもしれないが、幸い、そんなひどいミスを部下がすることはなかった。これは感謝である。ただ、せめてもと、部下がミスしたら、他部門の人に代わりに叱られていた。これくらいは仕方ないだろう。それで、ちょっと酒量が増えたが。

他にも、「社内調整が下手」や、「部下を自分より先に帰らせない」が、男性の部下から嫌われる原因だそうであるが、私はこれはなかったと思う。社内調整は、いつも必死で、なんとか落としどころを探っていたし、「部下を自分より先に帰らせない」に至っては、私が一番遅く帰るというのが常態で、例外は少なかったと思う。

また、その記事によると、女性の部下は、「仕事中に私用をしている上司にはついていけない!、と思う人が多いというが、これは、私の実感とは違う。私は、仕事中に多少私用をし、余暇の時間に多少仕事をするという相互乗り入れを提唱し実行しているが、あまり非難を感じたことはない。もし女性の部下が非難を感じるとしたら、仕事中に上司が私用の備品を部下の女性に買ってくるように命じるなどではあるまいか。私がそういうことをするというのは、ちょっと考えられない。

という、とてもベタで新鮮味のない話であった。

2008年9月21日

リーダーシップの類型

管理職だった時代に、管理職研修というのを、だいたい毎年受けることになっていた。これがどれくらい意味があるか私は甚だ疑問に思っている。というのは、会社にいると、どうみても管理職に向かない人というのがいて、それでいて平気で長年管理職をやっている、というパターンは少なくない。そういう人が、三日くらいの管理職研修に出て帰ってきて、どれくらい進歩があったか、というと、それが悲しいほどに変わっていないといういう例以外を私は知らない。

さて、管理職研修というのはどういう内容かというと、おおまかに言って、次のような内容からなる。

1.上位マネジメントの談話:要するに、専務や常務レベルの人が来て、会社の今後の経営方針などを話してくれる。それで、タウンミーティング形式で、出席している管理職から質問を受けて、回答する。管理職というからには、建前上、問題児のような社員はいない訳で、そんなに深刻な話にはならないが、それでも、営業の管理職など、現場の困窮を訴えたりする。私も、予算不足の問題を訴えたりしていた。専門の特許の話をしても仕方ないので、共感が得られる予算や経費の話にもっていくということである。

2.ロールプレイ・ゲーム:参加者同士でチームをつくり、テーマを与えられて、ロールプレイ・ゲームを行ったりする。上司の役、部下の役に分かれて、厳しい上司、フレンドリな上司など、与えられたキャラクタで演技をする。実は、演技をするというのは管理職にとって本質的で、嫌な部下がいてもじっと愚痴を聞いたりしなくてはならない。だから、演技力自体意味がなくはないけれども、その場の座興に終わっているのではないだろうか。

3.自己診断:あと、自分のマネジメント・スタイルを、質問に回答することで自己診断する、というセッションもある。日経ストラテジーなどを見ても、私が習ったのと同じことが書いてあるので、これが確立された、マネジメント・スタイルの類別なのであろう。
 それによると、マネジメント・スタイルは、次の6つのスタイルに分けられる:
a. ペースセッター型:高い目標を設定して、自ら率先垂範する。リーダー自ら、専門知識を蓄えることを怠らない。
b. 指示命令型:いつまでに何をするかを明確に決め、進捗を細かくチェックする。
c. 調和型:人と人の間の関係の調和を重んじる。
d. 指導育成型:時間がかかっても部下の成長を率先する。
e. 民主型:部下を意思決定に参加させ、コミットメントを引き出す。
f. ビジョナリー型:なぜその仕事をするか、という目的やビジョンを理解させ、部下を導く。

チューターによる指導によると、上記のスタイルのどれが適切で、どれがいけないということはなく、管理職たる者、場合によって、うまくこのスタイルを使い分けなくてはならない、という。それは言うは易くで、実は、なかなか難しい。

私は、というと、自己診断によると、調和型+民主型であった。こういうタイプは、組織がある程度順調に廻っているとき、それをうまく維持していくのに向いている。しかし、例えば、今の米国の金融危機みたいな状況で、もしトップにいると、ただ手を拱いて、事態を悪化させるかもしれない。だから、自分でいうのもなんだけど、あまり上等な管理職ではない、ということになる。どんな馬鹿な軍隊でも、私を司令官に任命したりはしないだろう。

それで、私がチューターにした本質的な質問がある。それは、こうやって管理職を類型するということは、その結果、どうしても管理職に向かないタイプというのを識別できて、うまく棄却できるのではないか、ということである。

チューターが苦笑いしながら答えるには、そういう類型はありません。スタイルの違いにすぎません、ということである。しかし、例えば、Javaでシステムを開発する仕事があったとして、頭の良し悪しとは関係なく、Javaでコードを書くことが決定的に苦手な一群の人達がいることを否定する人は少ないだろう。そう判別されると、もし開発の仕事に就いていたも外される。当然である。ところが、もし管理職というのものが、上位マネジメントの指名で(かなりの恣意で)任命されて、その後、Javaのプログラム開発能力のように客観的な管理能力がテストにさらされず、放置されるとすると、その影響は、プログラム開発能力のない人が悲惨なコードを書き続けるよりも、もっと大きいのではないか、というのが私の感想である。言い換えると、管理職というのは、Javaでコードを書くよりももっと才能とスキルを要する仕事ではないか、という私の問いかけがある。

あるWebの記事をみていたら、AIGの日本法人にいた人が、その会社では、上の方にいくほど駄目な人ばかりで、嫌気がさして辞めた、というのがあった。私は金融に全く素人で、よく分からないが、AIGにしても、リーマン・ブラザーズにしても、棄却されるべき駄目な管理職が沢山いたせいもあるのではないか、とふと思うのである、絶対に、サブプライムなどの外部要因だけではない、と。

2008年10月 9日

属人思考

最近たまたま、「ナンバー2が会社を駄目にする」という本を買って読んだ。PHP新書、岡本浩一著である。著者は、社会心理学者で、組織論なども研究範囲である。ここで、ナンバー2というのは、トップの取り巻きというか補佐的な人のことで、ナンバー2がトップに迎合していては、組織が駄目になるという意味である。ただ、この本の「ナンバー2が会社を駄目にする」というタイトルはどうも戴けない。ナンバー1に政争で敗れたナンバー2が、意地悪でナンバー1の足を引っ張っているみたいなニュアンスであるからである。

ところが読んでみると、期待に違う?面白さであった。この本は、権威主義を批判するところから始まる。ヒットラーやホロコーストの例を挙げて、権威主義の暴走を説く。これ自体はあまり目新しい話ではない。それでも、後で出てくる属人主義の前提なので、引用してまとめておく。

著者は、権威主義を、単純思考、ファシスト傾向、教条主義、因習主義、自己優越主義、形式主義の集まりとする。

そこで、筆者は、属人思考という用語を導入する。属人思考という用語はもちろん、非常に耳新しいということはないが、権威主義の一つの表現として、組織論の文脈で挙げる点は、ユニークである。

そして、組織の属人風土を次のように特徴付ける。
- 案件の細部への注意がおろそかになる。ようするに、誰がやっている仕事かということが大事なので、内容は二の次となる。
- 反対意見が躊躇される度合いが強くなる
- 新しい分野の判断に間違いが多くなる。ようするに、新しい事案があると、あまり考えもしないで。エイヤーと適当に担当者にアサインする。
- イエスマンが跋扈する。属人風土では、イエスマンがトップの周辺に高密度に集まる傾向が出てくる。逆に、上司の行動を批判する者は、「小うるさい」だけでなく、「人格的にも問題がある」とみなされたりする。そして、組織の自己認識がどんどん甘くなる。

これをみて思い当たらない人は、あまり多くないだろう。

さらなる卓見は、「個人的違反の容認」と、「組織的違反の容認」とが、全く独立である、と指摘する点である。すなわち、コンプライアンスの強化などといって、いくら「個人的違反の容認」の風土を糾しても、「組織的違反の容認」は、いささかも改善されない。組織の活性化と、コンプライアンスの強化とは全く関係ないということになる。もちろん、コンプライアンスの遵守が不要と言っているのではない。しかし、逆に言うと、いくら組織が属人主義を推し進めて、どんどん病んでも、セキュリティや社内規則などのコンプライアンスの違反には全くならない。そうしてあるとき、組織がどうしようもないということを悟るのである。

さて、権威主義、属人思考が高まるとどうなるかというと、
- 単純思考となる。思考が二分法的で、曖昧さを認知できない。例えば、事務職の人を、専門職の人に比べて明確に差別する、など。それは単に役割に過ぎないのだが。
- 人事が属人的となる。要するに、業績ではなく人依存の公平さを欠く人事である。
- 「王は法なり」で、トップは何をしても許されるようになる。
- 不自然な情報統制が増える。要するに、属人的に近しい人にだけ情報が伝達される。
- 密告政治が行われる。属人的に近しい人の密告が判断の基準になる。属人的に遠い人が、いくら言っても、単に無視されたり、それどころか、逆恨みされたりする。
- マキアベリズムが強くなる。
- 懲罰傾向が強くなる。ただし、属人的に近しい人には例外である。

これも、「あるある」というところだろう。コレステロールのように、どんな組織にも権威主義、属人思考はある程度必要であり、要は程度問題である。しかし、あまりにも昂じると、それこそ組織は糖尿病になり、死に至る病となる。さて、どう防ぐ。

それは、要するに、トップやナンバー2が、広く読書し、複線的思考を維持するしかない、という甚だ地味な話になってしまうようである。

2008年10月24日

ホワイトカラー無用論

古本の100円コーナーで、日経ビジネスの「あなたの仕事がなくなる」という本を買った。1996年刊だから、何と12年も前の本である。

今更のトピックかもしれないが、要するに、コアでない仕事、すなわち、総務や経理などの仕事がどんどんアウトソースされて、そういう仕事に就いていた人が仕事を失う可能性がある、ということである。今にして思えば普通の話であるが、そういう話は12年前からあったっけ、と記憶を辿ってみているところである。

そういえば当事は、リエンジニアリングという概念も出てきた頃である。この本は、リエンジニアリングとERPパッケージを結びつけ、合理化して人員を削減した、というストーリーを紹介する。しかし、ERPパッケージがそんな、万能のツールなんだろうか。かなりネガティブな話もよく聞くが。

また、お決まりのように、社内異能者、スペシャリストを持ち上げる内容が続く。それはいいんだけど、私を含め、大抵の読者はそんな尖ったスペシャリストなんかじゃない。だから、スーパースペシャリストをあんまり持ち上げても現実的でないと思うのだが。

この本の、今となっては妙に明るい雰囲気は、まさに1996年という発行年にある。すなわち、日本が本格的な不況に入るのが、1997年からなのである。例えば、山一証券の廃業が1997年である。長銀の破綻もその頃である。韓国やタイなどの、アジアの金融危機は、1998年ことであった。そのとき、IMFの関与が話題になった。

ところで、総務や経理の仕事が子会社化されるということは、2003年頃から本格化したのではないか。また、一部の外資系だけにみられる施策であったリストラを、日本企業も採用するようになったのもその頃だと思う。そういう意味では、この本はちょっと先走りすぎていたかもしれない。

しかし、この本が決定的に予測できなかったのは、次のことである。

- グローバル化:アウトソーシングが国境をまたぐとは、当事思いもしなかったろう。
- 金融工学の隆盛(と、それに続く凋落)
- 社会インフラとしての、インターネットの普及
- パソコン、携帯などのパーソナル・コンピューティグの普及
- 米国発の未曾有の金融危機
- コンプライアンスの強化と、それが元での不況

このうちの一つでも当てていれば、喝采ものであるが。逆に言うと、近未来とはいえ、予測はいかに難しいか、ということである。そういう意味では、今の金融危機を外挿して、より悲観的な未来を描くのが普通だろうが、何かのブレークスルーで、また楽観的な構図が描けるかもしれない。

さらに強調すべきは、結局は、ホワイトカラーは健在、ということである。合理化もされず、大した仕事もしない人たちが安穏としていることが許されている。それは、そういうホワイトカラーが世の中の大部分を占めているので、これも一種の民主主義ということか。

2008年11月 4日

三洋電機とシャープ

11月2日の新聞に、パナソニックが、三洋電機を買収する方針である、という記事があった。三洋電機の電池関連技術に強い関心を示したのである。もともと三洋電機は、創業者の井植歳男氏が、パナソニック(松下電器)の創業者の松下幸之助氏と親戚関係であったということがあって、私は関連会社かと誤解していたときがあった。それで、三洋電機の方と何かの会合で会ったとき、松下とは関係が深いのですよね、とつい切り出してしまったことがあった。すると、やんわりとであるが明確に否定された。そういう風に言われることは、三洋電機の社員のプライドに関わることのようなのである。

それで、いかに経営が苦しいとはいえ、パナソニックに併呑されて経営の独立性を失うことは、三洋電機としては苦痛であったに違いなく、三洋電機側には抵抗感が強いというのが、11月2日の時点の状況で、それでも、三洋電機の佐野社長は、非効率事業の整理を進めつつ、三洋ブランドの存続、従業員の雇用確保などを考慮しつつ、次の手を考えいた。

そして11月3日、パナソニックが三洋電機を経営統合することが決まった。これにより、国内最大の電機メーカーが誕生することとなった。三洋電機はやはり、他に選択肢がなかったようである。パナソニックはTOB(株式公開買い付け)による年内の子会社化を目指しており、連休明けの4日から三洋の主要株主の金融機関3社と具体的な協議に入るという。

三洋電機の売りは、携帯電話などに使われるリチウムイオン電池で、世界トップのシェアをもつ。パナソニックも大阪に新工場を建設する計画があり、この買収で、パナソニックは、一気にリチウムイオン電池で、世界の5割のシェアを握ることになる。その他、三洋電機のソーラーバッテリの技術も、パナソニックにとって魅力であろう。

ただ、素朴な疑問は、三洋電機の家電事業がどうなるのか、ということである。それは、パナソニックともろにかぶっている。そこでパナソニックが人員を徒に整理することなく、シナジーを働かせることは容易でないと思われる。

それにつけても思うのは、老舗の名門、三洋電機がどうしてここまで苦境に陥ってしまったのか、ということである。そこで、関西電機メーカー御三家の残り、シャープにどうしても言及することになる。

かつて、私が学生の頃だったかもしれないが、シャープは決して、三洋電機よりも格上ではなかった。なにやら新機軸を出すのだが、いかにも中途半端だったりした。しかし、私が関西のある中小電気部品メーカーに就職した1978年頃、シャープが既に液晶で膨大なノウハウを蓄積していることを知った。私が入ったその電気部品メーカーも、液晶の研究を始めていたからである。

それからシャープは、MZというパソコンを発売したり、X68000という独自アーキテクチャのPCを発売したりと、単に液晶だけでなく、情報処理分野にも独自性を発揮しはじめた。そこで最近、シャープには、「オンリーワン」経営という理念があることを知った。すなわち、当時のシャープの町田社長は、産業の華であった半導体事業を切り、当時はまだメインであったテレビのブラウン管の開発を止め、液晶にフォーカスした。当時、液晶なんて海のものとも山のものともつかないものであったから、とてもリスキーな決断であったことになる。痛みをもって、「オンリーワン」を選んだのであり、もし液晶技術そのものに構造的欠陥があったなら、シャープは倒産の憂き目を見たかもしれない。しかし、そのリスクを克服して、シャープは世界でもトップの液晶パネルのメーカとなった(今では、サムスンやLGなど韓国メーカの猛追を受けている)。これだけではなく、シャープは、ザウルスというモバイル端末でもヒットを飛ばした。

これに対して三洋電機は、しかるべきヒットを飛ばさなかった。地道に電池分野のノウハウを蓄積していたが、あまりリスクをとらず、次第にジリ貧に陥っていったように見える。経営に経験のない野中ともよ氏をCEOに採用したのも失敗であり、苦境に拍車をかけた。経営は、連合艦隊の指揮にも似た大事なのである。元テレビキャスターには荷が重すぎよう。

さて、シャープの社訓は、「オンリーワン」経営の具現化として、「日本で製造業を極める」、「ブランド力向上に全力を上げる」、「リストラは決してしない」、「人に真似されるものを創る」というものであるが、今の時勢で、「リストラは決してしない」という言葉が、私にはズシンとくる。というのは、あまりにも安易に人員削減に頼る会社が多すぎるからである。

理論的には、次々に新しい製品を開発していくことで人のリソースを新事業に充てるのでリストラをしなくて済むということなのだろうが、もしこの金融恐慌の時期でもそれを続けられたら真に尊敬に値する。

そういえば、キャノンも、新製品の開発力のある会社であるが、成果主義は採らず、リストラはしない方針だと聞いた。次々に新商品のアイデアを出していける会社だけがリストラをしなくて済むのか、ここらあたりはじっくりと考えてみるべきテーマのようである。

2008年11月 8日

システム内製化

日経コンピュータの10月15日号によると、システム内製化を図る会社が段々出てきたという。もともと、システム外製化が流行ったのは、IT開発の人員を社内で抱えることが、人件費の点で負担になり、また、熟練した外部IT企業にアウトソースした方が効率的という意味だったと思う。

それでも、システム内製化が見直されてきたのは、次のような理由による:

1.スピード感:システム内製化すると、プログラム・ロジックをよく知る人が社内にいることになる。すると、業務変更のための仕様態様で、プログラムを書き換えるのが容易である。それ以外にも、いちいち見積もりを取ったり、仕様の打ち合わせミーティングしたりという手間がいらないという利点である。このような手間を省けるのでクイックに対応できる、という次第である。

2.スキルの留保:また、内製化すると、開発者のスキルを社内に蓄積することができる。

3.社内業務の熟知:同様に、開発者が、本来的に社内業務に詳しいので、社内業務が盛り込める。

4.障害発生時に、システム内製化の場合だと、勘所が働きやすい。

5.差別化:システム内製化すると、他社と違った独自のシステムを作れるので、差別化しやすい。

このようなシステム内製化の1つの理由は、オープンソースのシステムが普通に利用されるようになったことにある。すなわち、以前のような商用プログラムを使っていた時代には、ソースコードを入手して、それを独自に改変するなど、著作権的にも契約的にも、考えられない。ところが、オープンソースでは、独自にソースコードを改変しても、著作権的に問題はないし、さまざまなオープンソースを組み合わせることもできる。

一方で、オープンソースのシステムを構築したり運用したりするのは大変である。特にガイドもマニュアルもなかったりする。作ったシステムが動かなくても、バグがあって損害が生じても、誰にも責任転嫁できない。よって、システム内製化は、不退転の決意である、といえる。社内の人員のスキルを涵養することが必須である。裏を返すと、スキルのある社員にとって、腕の見せ所である。

システム内製化で必須なのは、上層マネジメントの理解である。なにしろ、システム開発はとても労働集約的な作業で、目的を達成するシステムを構築するのは大変である。このような大変なことが、上層マネジメントのお墨付きなく、周囲から何やってんだ、みたいな目で見られていたら、やってられない。そもそも、大抵の人は、マネジメントが推進しないものをやったって昇進に結びつかないので、よほどの好き者を除き、上層マネジメントの理解が得られないものに着手しない。従って、上層マネジメントの理解がないと、ほとんどの場合尻切れのジリ貧に陥る。

上層マネジメントの理解がないとすると、社内の、いい意味でのはみ出し者みたいな存在が必要になる。ITに詳しくて、ちょっと社内組織や風土に対して斜に構えている。そして、普通の業務をやりながら、こつこつとツールを書いている。そのうちのよいツールは、周囲の何人かに使われて、はっと気づくと、部門内の多くの人がそのツールを使っている。その段階で、そのツールを撤廃することは、業務に支障が出たりするので、マネジメントも、後付で追認してしまうことになる。意外に、こういうパターンから、よいシステムが出てくることがある。というのは、そうやって作られたツールは、周囲に適者生存的な淘汰に晒されるからである。そこを生き延びたシステムは、それなりにどこかよいところがある。欠点があるとしたら、よくも悪くも、個性の発露みたいなシステムだから、なかなか伝承できない。それを社内の伝統みたいに発展させるチームが確立できればいいのだが、するとどこかで、上層マネジメントの強力な後押しが必要になる。ううん、とかく組織は大変である。

2008年11月10日

内定取り消し

以前、新卒者採用でも書いたように、今年の前半は確かに、就職戦線は売り手市場であったと言える。それは一つには、団塊の世代が定年にさしかかって、企業は抜けた穴を埋める必要があったという事情もあった。

しかし、Webニュースによると、 米国発の金融危機や株価下落が、この数年、「売り手市場」といわれてきた大学生の就職戦線にも影響し始めているという。それで、「経営が悪化した」という企業側の一方的な理由で、9月ごろから「内定取り消し」をするところも出てきて、学生からは「不安でたまらない」「これはひどい」といった声が上がっているという。

こういうことがあると学生は、なんというひどい会社か思うかもしれないが、企業は企業で、金融危機で仕事が激減し、大幅なリストラを考えているところも少なくない。きちんとした社員の身分をもつ者でも、退職を勧告されることがあるのだから、まだ内定という先行予約みたいな法的地位が、金融危機という事情変更で取り消されるのはやむをえないと思われる。

以下、Webに紹介されていた事例:

駒澤大学によると、男子学生2人が、9月以降、企業側の事情で一方的に内定を取り消された。1人は、自動車の部品を輸出する会社に内定が決まっていたが、「経営が悪化した」との理由で10月上旬に取り消しになった。内定は、6月にもらっていた。別の学生は不動産会社に決まっていたが、同じ理由で9月に取り消された。駒澤大学キャリアセンターの担当者は、「学生はその後もめげずに就職活動に励んでいます。でも、こういうことが起こると、本当に困りますね」と穏やかな口調の中にも、怒りを隠しきれない様子であるという。

東洋大学ではメーカーやサービス業から内定をもらった複数の学生が、内定を取り消された。キャリア支援センターの担当者は、企業の人事担当から、『事業を見直すことになり、取り消させてもらう。申し訳ない』という連絡が当センターに入りました。07年は、こんなことはなかったのですが…」といい、戸惑っている様子であるという。

関西でも内定の取り消しが相次いでいるようだ。10月29日付け「朝日新聞」によると、関西の私立大に通う学生は10月中旬、内定をもらった東京の大手メーカーから、電話で内定を辞退するよう促された。大阪市の不動産会社に内定していた男子学生は9月下旬に呼び出され、取り消しを告げられたという。

大阪府立大は「危ない企業の見分け方」をテーマにした講座を10月29日に開催。200人の学生が参加した。関西学院大は「景気と企業の採用活動の関連性」を題材にしたセミナーを11月に開く予定だという。すると、学生は、やりたい仕事よりも、景気に左右されにくい仕事にフォーカスするのか、それも辛い。

法的には、企業は正当な理由があれば、内定を取り消すことができる。契約とはそうしたものだろう。例えば、内定者が内定後に犯罪を犯したり、学歴を詐称していたりした場合など。では、経営の悪化は、内定取り消しの正当な理由に当たるのだろうか。実際的に、経営状態が採用することが困難になったという、企業側の一方的な理由で取り消した場合、内定者は法的手段を取ることができるという。

東京・中央労働局の担当者は、「内定を取り消されて賠償をこうむった場合、損害賠償請求ができます。例えば、内定をもらい、他の会社を辞退した場合などが考えられます。損害額は『次の就職が決まるまでの期間×支払われるはずだった月給』が妥当なラインでしょう」と説明する。しかし、下手に損害賠償請求などすると、アメリカと違って裁判が一般的でない日本では、権利意識が強すぎるとして、企業に敬遠されてしまうと思われる。例えば、私は以前、管理職として採用に拘わったことがあるが、自分の権利を主張することに熱心な応募者には引きぎみであった。というのは、会社というところは、いろいろな利害の絡み合うところで、特に新人のうちは意に沿わないことも多い。そこで一々権利を主張するような社員だと、会社はやりにくくてしょうがいないということになる。

また、Webには、内定を取り消した会社は訴えられなくても、大学内で知られたら翌年から応募が来なくなったり、ネットに書き込まれて「企業イメージ」が悪くなる、とあるが、それは、社会の厳しい現実に鑑み仕方がないのではないか。例えば、リストラされる社員が、会社に対して抱く敵意は半端でなかったりする。というのは、巨額のローンを抱えていたり、まだお金のかかる子供がいたりしても、会社は容赦なかったりするからである。内定取り消しは、学生にとって、1つの耐えるべき試練だろう。

そういえば、私が就職活動していた1978年頃、オイルショックとやらで、就職するのは結構困難であった。ましてや、理学部物理などという実務的でない学科であったし。それでも、2つ内定をもらって、とりあえず取り消されなかった。もし取り消されていたらやはり不愉快だっただろう、と思うが、その後社会に出てからのいろいろな苦労を思うと、そんなの序の口という感想もある。でも、そうやって回り道した自分の経験からいくと、やはり学生は自分の好きなこと見つけて、その方向で努力するのが一番ではないかと思う、景気に左右されやすさではなくて。

2008年11月26日

B級人間

B級グルメという言い方がある。新聞の記事の特集によると、B級グルメとは、安くておいしいその地域ならではの個性的な料理であり、よそいきの味でなく、普段のおもてなしの料理。暮らしに根付き、家庭の食卓に頻繁にのぼるものが多い、という定義である。

それでは、これとの類推から、B級人間とはどういうものか、考えてみよう。これは仮想事例であって、特定の人物を想定している訳ではないことに留意してほしい。

まず、収入は中くらいで、中流階級である。ちょっとだけ個性的で、太っているのに踊りが上手だったりする(芋洗い坂係長か?)。庶民的で人情家、いい人なんだけど、結構どこにでもいる。結婚しているんだけど、派遣社員の若い子に片思いを寄せたりする。でも流石に、藤岡藤巻の歌のように、相手も自分のことが好きなんじゃ、と勘違いすることはない、いやたまにあるか。

趣味は散歩と庭弄りだったりする。盆栽も好きである。会社で、後輩社員から、才能がないから盆栽(凡才)好きなんですね、と平気でからかわれたりする。でも、内心、言いすぎだよ、と思っても黙って、苦笑いする。

奥さんに頭上がらず、帰宅時、ご機嫌取りにケーキを買って帰ったりする。でも、ああそこのケーキ、趣味じゃないのよね、と食べてもらえない。仕方なく、自分で全部平らげ、また太ってしまう。

会社では、安月給の中から後輩にときどき奢る。でも、屋台のおでんだったりする。

だけど会社では信頼が厚い。なぜなら、部門の雑用をこなして、みんなをヘルプしているからである。実は、尻拭いの仕事の連続なのである。社歴が長いので、会社のこと詳しい。いつも派遣社員の教育係である。シャイで女性に話しかけられないので、こんなときがチャンスと思っている。でも、何のチャンスなんだろうと自問して、分からなくなる。

部門でコンプライアンスの仕事があると、それにそなえて準備させられる役割である。でもって、一般社員からは、そんな面倒なことどうしてやらせんのか、と嫌味を言われ、部門長からは、どうしてそんなに違反が多いのか、たるんでるのか、と叱られる。

それでも打たれづよく生きている、かくして、いないと困る、いても大して目立たないのがB級人間なのである。

2008年11月30日

シュガー社員

田北 百樹子の「シュガー社員」から会社を守れ、PHPビジネス新書は、なかなか面白い。田北 百樹子とは、どういう人かというと、札幌で、田北社会保険労働士事務所を営む。「シュガー社員」というのは、一種の駄目社員のことである。田北氏は、その経歴ゆえに、駄目社員解雇のための条件や注意すべき法律などに詳しかったりする。

さて、この本によると、駄目社員の中でも特に、甘やかされて育ち、自立心に乏しい若手社員のことを、砂糖の甘さに喩えて、シュガー社員と呼ぶのだという。実は、若手社員には限らないが。

シュガー社員五つの共通項とは、下記のとおりである。
(1)自己防衛本能が高く、権利意識が強い
(2)世の中の出来事に疎く、仕事のヒントになるような本を読まない
(3)人に迷惑をかけても何とも思わない(自分が大事)
(4)幼稚で攻撃的
(5)退職間際にゴタゴタと問題を起こす

私の経験でいうと、(1)は、やたら社内の規則に詳しかったりする人がいる。それで、新しく会社が制度を導入しようとすると、すかさず、申し込んでくる。ええっ、と思っていると、社内の規則をイントラネットからコピーしてきて、ここにこうあるから、問題ないはずです、とくる。

(2)は、そうやって社内の規則を詳しく調べているのに、世の中の常識に疎かったりする。仕事の本など、確かにあまり読まない。どうしても仕事に必要な本は、たった2000円程度でも、会社の経費で買うよう申し込んでくる。そうやって買った本が読まれている様子はあまりない。

(3)は、(1)にも関連するのだけれども、そうやってある程度強引に社内制度を一人の人に適用しようとすると、どうしても他の人に多少ひずみというか軋轢が生じることはある。しかし、自分の権利しか頭になく、それを主張することの副作用には全く配慮しない。

(4)は、ちょっと周囲の人のことも考えてよ、みたいな上司からの忠告に、権利なんだから何を言うか、と容易に切れる。権利には義務も伴うはずなんだけど、普通。

(5) 気に入らないと、突然辞めることがあるが、その際、全く引継ぎなど配慮しない。

要するに、自分中心なんだけれども、自分の要望を1達成するために、周囲が0.1だけ妥協すれば済むというなら、なんとか許容範囲。それが、0.1から1未満だと、かなりグレーゾーン。しかし、自分の要望を1達成するために、周囲が1以上努力を要し、且つ、本人がそれを意に介さないなら、間違いなくシュガー社員である。

田北氏の慧眼は、シュガー社員かどうかを分かつのは、向上心があるかどうかである、と指摘する点である。私が知っているある会社の、若手というよりもある管理職は、コンピュータとかOA機器の操作が得意でない。また、基本的に尊大で、コピーとかFAXもたった一枚でも、頼んだら直ぐにやってほしいという。しかし、派遣社員といえども、他に仕事があるわけだし、そうもいかない。それでも、無理やり担当を変え、なるべく自分の意に沿うように周りが配慮したのだが、それでも、対応が遅れると、機嫌が悪い。それでは仕事ができないとこぼす。一方、そうやって他人に対する要求が厳しいのに、ほとんど自分自身の能率を上げるような工夫というか配慮をしない。勉強もしない。他人任せなのである。It's not my businessである。

別の例は、自己中心的。なにかやたら、周囲に急かせている人がいる。自分は忙しいんだから、と。よく聞いて見ると、自分は明日から1週間、海外旅行で休暇なのだという。こんな繁忙期に、と思うのだが、こんな時期だと料金が安いのだという。それで、自分が1週間休んでも困らないように、周囲に段取りしているのだが、それが懇願調ではなく命令調なのである。自己都合の休暇ではなく、まるで重要な出張にいくかのようである。部長クラスならそれでも分かるが、単なるヒラだったりする。

それで、シュガー社員につける薬があるかということになるが、実際は、とても難しい。一方、自分でシュガー社員にならないようにする薬はあるかというと、それはいい薬がある。仕事関係の本を自分の費用で買って読むことである。漢方薬を飲み続ける必要があるように、これは継続的に続ける必要があるかもしれない。また、他人のヘルプを通じて、自分を社会で活かすことの大変さと喜びを知ることである。すると、いい意味で他人指向になるので、我侭さが緩和される。また、自分の仕事の社会的意義を振り返ることである。

だから、シュガー社員につける薬は、今書いたことを自らすすんでやるように仕向けることである。でも、それは言うは易くである。例えば、仕事関係の本を自分の費用で買うことすら、シュガー社員は敬遠する。その何十倍の費用の海外旅行は平気で申し込むのに。何百倍の費用の車だって平気で買い換えるのに。なんとかしてよ、ベイビーとつぶやいてもどうにもならない。もちろん、インドのムンバイの爆弾テロに比べれは、こんなの人生の些細事かもしれない。しかし、なかなかどうして、これはこれでずっしり重いのである、特に、あるグループを取り仕切る責任者にとって。

2008年12月 2日

お局さま

世の中には怖いものが沢山あるが、会社における「お局さま」は、かなり怖さのレベルの高いものであろう。私は、「お局さま」を部下もつという、身の毛のよだつ経験をしたことがある。その体験を、なるべく抽象化して、「怪談」として述べてみたいと思う。平家物語の琵琶法師の乗り、というほど格調高くないが。

ペンペン、それは私がまだ40台前半で、人生に夢と希望を抱いていた頃である。実務家でやっていると、突然上司から、女性陣の管理職になるよう命じられた。漠然とした不安を抱き、当時通勤は自転車だったので、ぼうっと会社に向かって自転車を漕いでいると、青信号を左折するバイクが、目の前を横切ったかと思うと、自転車が跳ね飛ばされてしまった。私は、もろに顔面を打ち、歯が一本折れた。ぺっと唾を吐くと血だらけだった。顔はまさにお岩さんのようになった。バイクに乗っていたのは、どこかの工員だったが、警察を呼ぶ間もなく、バイクを起こすと行ってしまった。当てられ損。

こうして、私の管理職は受難のスタートとなった。最初の苦労は、お局さまと、それ以外の女性陣の対立であった。私の前任の管理職は、お局さまにべったり丸め込まれて、それ以外の女性陣は虐げられていた。数で劣勢なのに、しっかりヘゲモニーを発揮する。おそるべきお局さまの神通力である。

しかし、まだ若かった私は、ペレストロイカだグラスノスチだと叫びつつ(ということはないが)、敢然とその神通力に挑んだ。すると、非お局さま勢力にとって、それは福音と見えたのか、随分支援してくれたが、お局さまの手は管理職操作である。私には神通力が効かないとみると、他の管理職を通じて、侵攻してきた。

ところが私も、妥協の人間である。お局さまと部分的に停戦協定を結んだ。すると、今度は、非お局さま勢力にとってそれは裏切りにも見えたのだろう、非お局さま勢力からも責められた。

私が採った手は、甚だ人間的な、「話せば分かる」戦術であった。もともと、一対一で親身になって話すのは苦手ではない。一人一人と話すと、お局さまとさえ、ちゃんと分かり合えるのである。互いの痛みも苦しみも共有できたような気がした。

しかし、一歩仕事の実務となるとまた別で、私があることを決めると、お局さまからは「聞いてない」攻撃、でもどうして上司の私が逐一部下の許可をとらなくてはならないのか理解できない。一方で、お局さまは私に無断で、重要事項を決めてしまうことがある。そして、勝手に決めてから私に報告するのである。○○さんの許可を取りました、と。○○さんは、私と同列の他の管理職である。それではまるっきり私の立場がないではないか。

それでも、私がなんとか妥協してお局さまと付き合っていると、今度は非お局さま勢力から、私がお局さまだけの言うことを聞いている、と非難の声。そんな、私ほど広く平等にみんなの意見を聞いている管理職はいないのに、そもそも、私がバッファになっているから、あなたたちへのお局さま攻撃は、随分と緩和されているんだよ、とそっと言うのだが、そんな理屈が聞いてもらえる訳もない。

こうしてジャングルを匍匐するような日々が十余年続いた。ベトナムで捕虜になったマケインも斯くの如し。こうして私はなんとか大きなトラブルなく、しかし、然したる成果なく、ジャングルを出られた。

私が管理職を降りたときの挨拶は、いやあセクハラもなく、ひどい社内規定違反もなく、ここまでやってこれだだけで私は満足です、というものであった。そのときのみんなの目は、最後なんだからもうちょっと気の利いたこと言えよ、だったけど、激闘のあと、何が言えようか。

もう何度も書いたが、意志の弱い私がセクハラとかパワハラにならなかったのは幸いだった。なんかそれって、逆パワハラじゃんと言いたいこともなくはなかったが。私がキムタクみたいだったら、セクハラというか、部下と変な関係になってしまったのだろうか。いや、そんなあり得ない仮定をしても仕方ない。

あ、お局さまに戻って、これだけは教訓としていえるのは、お局さまは難攻不落である、ということである。間違っても攻め込んで降伏させようとしてはいけない。正論で降伏させることは可能かもしれない。しかし、降伏させたと思った瞬間、自分が回復できない痛手を負っていることに気付くだろう。だから、第三者からずるいと非難されようと、米国とロシアの関係のように、つかず離れず付き合うよりない。

では、お局さまとして生きることは幸せなのか。確かに、こわもてして、部門長すら一目置く。結構我侭が通るので、幸せそうには見える。しかし、よく周囲を観察すると、信じられないくらい人間的な信頼を失っている、ある感性がないと分からないかもしれないが。だから、いかなる女性にも、そういう感性を欠いてお局さまとして生きるという途は、あるということになる。将棋で言えば奇襲戦法で、私は絶対いやだけど。

2008年12月 3日

面白法人カヤック

アマゾンで本を購入していると、頻繁に案内が来る。大抵は無視するのだが、「面白法人カヤック」の案内が来たときは、なんじゃこれは?と思った。無視しようと思ってが一応、アマゾンのサイトに行ってみたら、結構評判がいいではないか。なんでも、カヤックとはWeb関係の企業らしいので、どんな会社か見てみても損はない、と注文してみた。

で、面白法人カヤックとはどんな会社かというと、慶応出身の三人の仲良しが創設した会社である。Web関係は書いたとおりだが、この本は、自分で面白いと言う人に限って面白くないという自己つっこみから始まる。このあたり、この会社大丈夫なのか、という思いがよぎる。でも、面白くやるんだ、というステートメントが続く。おいおい、学生のサークルかよ。

ところが、カヤックは、なかなかいい哲学をもっていることが段々わかってくる。

例えば、「好きな場所で好きな仕事をしよう。」これはまあ、いい。Web関係ならではで、ネットにつながっていれば仕事ができる、というものである。

あと、「何をするかよりも、誰とするか」。ここで、?となる。これって、悪名高き属人主義ではないか。本当はそうでないことが、後でわかる。

カヤックの経営理念がまたいい。普通経営理念は、IT企業なら、Web技術を通じて、なんとかに貢献する、というようになるだろうか。ところが、カヤックの場合、経営理念は、「つくる人を増やす。」なんとわかりやすくて、具体的なのだろう。

これがなぜ経営理念になるか、とてもわかりにくい。でも、カヤックは、つくることを人間の幸せとみて、一人でもつくることに参画する人を増やすように応援してくることを経営理念とする。その過程で利益が上がればいいとする。

次に行動指針。上にあげた「何をするかよりも、誰とするか」だけれども、要するに、気の合う人とコラボしよう、という意味である。そうしないと面白くない、効率が上がらない、というものである。

また、「好きな場所で好きな仕事をしよう。」で、鎌倉本社と旅する支社を掲げる。旅する支社は、海外に臨時のオフィスを構えて何人かに働いてもらう。気分転換にもいい、という次第。

次が、「サイコロ給とスマイル給」。サイコロ給は、給与のある部分がサイコロ給で決まる、というもので、ある人にとっては、きちんと仕事の成果で厳密に給与が決まってほしいだろうから、そんなの止めてよ、と思うかもしれない。そういう人には、カヤックは相応しくない。あまり給与なんて気にするなよ、というメッセージである。それよかもっといいものがあるぜ、というのがカヤックのメッセージ。

スマイル給というのは、いかなる意味でも、なんらかの金銭的手当てではない。例えば、「阿吽の呼給」などと名づけて、ネット上で褒める。それで楽しくなれば、それが手当て。

あと、「それって漫画っぽい?」というのがある。漫画のヒーローのふりをする。いかにもアニメ世代だが、カヤックは決してふざけている訳ではない。漫画のヒーローのように、勇気をもって戦い、責任をまっとうする。

最後は、「量が質を生む。」これ、最初に言ったのは、マルクスだったか、エンゲルスだったか。共産主義関連で数少ない私の好きな言葉である。カヤックは、数打つこと継続すること、楽しそうにそれを行うことを推奨する。そう、それこそが黄金律。天才でない人達が成果を上げる唯一の方法といっていい。

こうして、カヤックは決してふざけていないことがわかる。寧ろ、私など、面白くやり続けるのは、ちょっとしんどいな、と思ってしまう。歳のせいか。

ただ、こういうある意味「うざったい」職場は、いい意味での趨勢であって、このブログで書いたグーグルの職場と大差ない。金融恐慌があって、どんどん職場環境が冷え切っていく中で、こういう構成人員間の関係を密にする会社のやり方は、1つのソリューションである。そんななかで、高度なスキルを要求するグーグルはとても厳しい。

カヤックは、凡人でも、面白がって真面目に努力する人ならやっていける。なかなか優れたやり方であると思う。ただ、こんなやり方を思いつく経営者は決して凡人でない、そこは言っておく。

2008年12月 7日

やり過ごし

やり過ごしというのは、文字通り、依頼されたこと、やらなくてはならないことを意図的に、あるいはうっかり、やらないでおくことであり、もともと決していい意味ではない。しかし、経営学者、高橋伸夫氏の名著「できる社員はやり過ごす」日経ビジネス文庫によれば、「やり過ごし」に肯定的な意味が与えられる。

私は以前、高橋伸夫氏の、成果主義を批判する本を読みいたく感じ入った。中間管理職として、普段思っている疑問に答えてくれたからである。その本と併せて、富士通がいかに成果主義を導入して会社がぼろぼろになったかという本も読み、いよいよ、素朴な成果主義は会社を駄目にするという思いを強くした。

しかし、未だに、初歩的な省察すらなく素朴に成果主義を唱え、その結果どんどん社員のモラールを下げ、業績を下げている会社が少なくない。そうして行き着く先は、リストラである。リストラによってさらにモラールが下がり結果的に業績が下がり、さらにリストラが行われるという、負のスパイラルはいかにも惨めである。そういう素朴な成果主義が陥りやすい陥穽として、成果を評価する側の管理職の無謬性の仮定というか、無責任性がある。

すなわち、成果主義を推し進めると、なんらかの分かりやすい指標で、実働の人達の成果を測定しようとすることになるが、そういう成果を測定する主体のマネジメントの能力というか成果がえてして等閑になってしまう。言い換えると、実働の人達の成果をみることにフォーカスされすぎてしまうのである。すると、部下がリストラの危機で汲々としているのに、楽しく接待に興じる管理職というのも出てくることになる。それ自体コンプライアンス上問題という訳ではないが、少なくとも怨嗟の声は蔓延する。

おっと、話がずれた。「やり過ごし」に戻すと、要するに、きちんと機能している会社では、上司からの指示をあル程度やり過ごすことが、部門運営上必須ということになる。

例としては、次のようなものがある。例えば、私が一部員とする。すると、あるとき部長が、「君、今度、将来○○の市場にわが社は展開するということで、来週、可能なら専務に報告することになっている。これを来週までに簡単なパワーポイントの資料としてまとめておいてくれないか。」という曖昧な指示をしたとする。

そこで部員である私は、そんな曖昧な指示で、しかも、○○の市場のことだなんて、短期間で意味のある資料が作れる訳がない。それより今は、期末のこの仕事が目下の緊急時なのだ。放置しておこう、と自分の判断でやり過ごす。一方、部長も、そんな曖昧な指示のことは忘れて、いつしか立ち消えになっている。

それがやり過ごしのポジティブな効果で、分かるように、やり過ごしは、管理職の思い込み違い、曖昧な指示などを、部下がうまくバッファリングすることで組織の運営を円滑に進める効果がある。

ところが、部員である私が下手にイエスマンで経験が少なかったとしよう。すると、部長の指示は絶対で、ああ部長が仰るのだから、と曖昧な指示を自分なりに解釈して、必死で資料を用意する。その結果、期末の緊急の仕事が疎かになって同僚から苦情を言われる。で、必死で作った資料を部長に渡したところ、ああ、あれね、ご苦労といわれるのだが、どうもその資料がその後実際に専務に見せられた形跡はない。

一方、部長が石頭だったとしよう。すると、私が期末の仕事に忙殺されて、且つあまり重要な仕事でないと判断して、依頼された資料作りをやり過ごしたとすると、資料自体の重要性や指示の具体性に関係なく、俺の指示を無視するのか、と烈火のごとく怒ることになる。下手したら、有能な実務家である私は、そのことだけで評価を下げられ、ついには左遷されてしまったりする。

こうしてやり過ごしは、ある程度のリスクテーキングと、実務的な優先順位付け、意味づけの判断力を要する。

ところが、「できる社員はやり過ごす」によれば、すぐれた会社ではむしろ、この「やり過ごし」能力が昇進への基準のひとつである、という。然りである。

というのは、多くの人は同意すると思うが、会社というところは、判断力が優れているから昇進するのではない。それは、学歴とか、ある狭い分野の専門知識とか、派閥とか、上位管理職と趣味や嗜好が合うとか、閨閥とか、いろいろな要素があり、従って、相当の確率で、判断力に問題のある管理職というものか存在する。そこでもし、上司の指示をきちんと墨守することが絶対である、ということになると、それはまさに、フィードバックのないサーボ回路であり、間違いなく暴走する。

そこで現場のセンサでありフィードバック機構である現場の担当者が、上司の妥当でない指示をやり過ごし、あるいは指示とは別のやり方でやる余地を作っておくことが必須になる。管理職としても、やり過ごしにいちいち激怒するようなら、管理職失格であり、それでもしさらに実務能力も欠くとなると、会社に居場所はないだろう。それこそが成果主義というりよりも、真の意味の能力主義である。

そういう意味で、上位マネジメントに対して何も異議を唱えず、ただ部下に上位からの指示を流し、それの墨守を命じる中間管理職は、間違いなく失格である。

私のささやかな中間管理職としての経験でいうと、会社が健全な経営であった時代は、締め付けが緩かったせいもあって、自分の自由裁量が大きく、上司からの無理難題も私のところで留めて、やり過ごす余地があった。私がすこし叱られれば済むことだし、むしろ、工夫により指示と違うやり方で成果を出すと褒めらもした。

しかし、会社がおかしくなってくると、そういういい意味の自由裁量が許されず、また、無理難題を私のところで留めておくとさらに叱責されて、部下に降ろさざるを得なくなった。そこで、部下の仕事の優先順位が狂い、それをまとめることに大変な時間をとられた。そういうやり過ごす管理職はけしからん、と私の評価も下がった。

しかし、結局は、私や部下の工夫の余地が認められにくくなったことで何が改善されたのか、さっぱり分からない。ただ部門が不機嫌な職場になっただけである。

ところで現在、米国の自動車メーカのビッグスリーが苦境に陥っている。存亡の危機と言ってよい。それを金融恐慌のせいにする人は多い。もちろんそれもあろう。しかし、トヨタとビッグスリーの差は、やり過ごし許容度の程度でもあるのではないか。自動制御を勉強すると、サーボ機構におけるフィードバックがほんのちょっと狂うと、サーボ機構は目標のレベルから外れ、ついには収拾不可能な位置まで偏移してしまうことが分かる。すると、ちょっとしたやり過ごし不寛容度が現場の声を吸い上げる仕組みを阻害して、今のビッグスリーの苦境をもたらした、ということは十分にありえるのではないか。

2008年12月 9日

リストラについて

昨今、ニュースでも盛んに報道されているように、日本の企業でリストラの嵐が吹き荒れている。私は幸か不幸か、長らく管理職の地位にあったので、どうしても、従業員側と会社側の両方の観点から見てしまう傾向があり、人員削減のやむを得なさというのも、ある程度理解できる。

一方、シャープの会長、町田勝彦氏の「オンリーワンは創意である」文春新書には、シャープのリストラについて述べた章があったので、コメントしつつ、言及してみる。

そもそもが、リストラについて述べた章のタイトルが、「リストラなき日本型経営」なのであるから、シャープのリストラに対する態度が如実にそこに表されている。

その章によると、シャープには今まで三度、リストラの危機があったという。

その最初は、1950年の初頭、米国がドッジラインの金融引き締め政策をとったことで、日本が大不況に見舞われた。売れ筋だったはずのラジオが大量に売れ残り、シャープは重大な倒産の危機に直面した。そのとき、社長だった当業者の早川徳次氏は、「社員のくびを切ってまで会社は存続させられない。社長は辞し、会社は解散する。」と言い出したそうである。

すると、それに対して、周囲の人間は、なんとしても経営を続けてほしいと懇願した。社員もなんとしても会社の残そうと、組合自身が希望退職者を募り、当時全社員の35%にあたる200人あまりが自主退職した。しかし、早川氏は責任をとって社長の座から降り、当時の経理部長だった佐伯旭氏に経営責任を譲った。これが今まで唯一のシャープのリストラである。空前であったが、もちろん絶後という保証はない。

二度目は、東京オリンピック後の昭和四十年不況。東京オリンピックが終わった後、テレビが急に売れなくなった。テレビの在庫が山となった。同業他社では、やむを得ずのりストラが横行したが、シャープには、二度とリストラせず、の不文律がある。そこで窮余の策として、社員が総出で、在庫を売りさばくために、販売店に出向いた。この策で、シャープはなんとか、窮地を脱した。

三度目は、記憶にまだ新しい、1998年の日本の金融危機である。それにより、柱の液晶事業は大赤字、膨大な設備投資で完成した福山工場も、操業できないでいた。それによって、明らかに、350人の余剰人員が生じる、という試算であった。

確かに、リストラすると株価は上がる。当時、会社の価値は株価で決まるみたいな風潮の流行の頃で、世間でも、経営危機でリストラするということの風当たりは弱くなっていた。しかし、当時社長だった町田氏は、やはり、二度とリストラせず、の不文律を思い起こした。そもそも、会社のスキルやノウハウは人材にあり、それは安定した雇用状況に依存するという当たり前の事実を、町田氏は改めて確認した。そして、組合とも相談して、リストラでなくワークシェアリングをとるしかないか、ということになった。ワークシェアリングだと、例えば、一人分の仕事を二人で交替してやるわけだから、給与は半分である。しかし、組合も、リストラよりはましでしょう、と渋々同意した。ところが幸い、ワークシェアリングをするほどまでは経営は深刻でなく、役員ボーナスをゼロとするだけで、なんとか乗り切ることができた。

このように、実は、リストラしないという施策は、ある意味、会社生命にとって命がけである。シャープは、必死の工夫でここまで、一度だけのリストラでやってきた。実は、シャープが、ディスプレイとして、ブラウン管を捨て、液晶に専念する、というとてもリスキーな判断をしたのが、三度目の経営危機の1998年であった。当時の町田社長の決断である。当時、液晶は、まだ安定した製品ではなかった。もし液晶が構造的な欠陥デバイスだったら、シャープは完全に潰れていたことになる。だから、とてもリスキーなのである。もちろん、当時世界でも有数の液晶に関するノウハウを蓄積していたシャープには、単なる投機的な判断ではなく、それなりに工学的根拠に基づく見通しもあっただろうが。

こうしてみると、リストラしないという方針は、日本的経営の甘さなどと言えるものでは到底ないことが分かる。経営危機にあって、リストラしないことこそ、不退転の決意を要する。

なお、最近のニュースでは、液晶テレビの価格暴落を受けて、シャープが苦境にある、とある。一方で、有名な亀山工場は、その7割程度が正社員でなく、他社からの請負社員や派遣社員であり、ここのところは、景気が悪くなると切られるのだろう。もし切ったとしても、それは、シャープが社員をリストラした、ということにならない。

ただ、次のことは言える。

- リストラは、確実にスキルとノウハウの低下を招く。というのは、スキルとノウハウの担い手であるのは、従業員以外ではありえないからである。
- やはり、経営者の責任は問われるべきでないか。経営者は、景気の悪化自体に責任はない。しかし、やむを得ず従業員を減らさざるをえないというとき、経営者は賃金カット(典型的には、年俸1ドルというのもある)、辞任などで、経営責任を問われることは当然にあろう。
- リストラ以外に、ワークシェアリング、従業員の一律減俸などの手も考慮されるべきである。ただ、ワークシェアリングにしても、一律減俸も実質的な年収の低下であるから、スキルのある人は辞めて他の機会を窺うことになろう。これは仕方ない。

ただ、経営者の苦労の裏側が見えないので、一面的であるとの謗りは免れないが、どうも、代替策の十分な検討なく、リストラが安易に採られる傾向にあるような気がしてならないのである。

2008年12月22日

ビッグ3救済

懸案であるビッグ3(GM、クライスラー、フォード)救済であるが、ビッグ3が議会に提出した3社合計で140億ドルの支援要請は、やはり議会に素直に受け入れられなかった。ビッグ3救済法案は、主として共和党の強硬な反対により、事実上廃案となった。

ビッグ3救済法案の中身は、最大140億ドルまでの公的資金をつなぎ融資を充てる代わりに、来年3月までの抜本的なリストラ計画をビッグ3が提出することと、大統領が指名する経営監視人がリストラを含む経営再建の中身を検討し、不十分なら、融資の返済を求めることが盛り込まれている。

ビッグ3が困るのは、全米自動車労働組合が、経営再建の中身の1つである賃金カットに難色を示していることである。日本の労働組合なら、会社自体を危機に晒してまでも賃金水準の維持に拘るというのはとても考えにくいが、そこは労働者の流動性が高い米国ならではの発想なのだろうか、理解できないが。

実際、ビッグ3はトヨタやホンダなどの日本企業に比べて人件費が4~5割高いという。それでいて、エネルギ効率のよい車の開発、市場の開拓などで日本企業に後れをとるなど、経営陣の怠慢は明らかである。そういうツケをそのまま政府の援助に委ねるのは、あまりにも都合がよいのではないか、というのは誰もが考えるところであろう。

とはいえ、このまま手を拱くと、ビッグ3の破産は必至で、すると関連の部品メーカも含めて、300万人もの失業者が増えることになるという。これはある意味、リーマンブラザーズの危機を上回るのではないだろうか。

ビッグ3救済法案は拒否されたが、金融安定化法の適用はまだ可能である。これは大統領と財務長官の承認があればよい。すると、7000億ドルのプールされた公的資金からの借り入れは可能である。

しかし結局は、ビッグ3救済法案であれ、金融安定化法であれ、人件費の削減やリストラの計画は必須である。と思っていたら、12月20日の新聞によると、とりあえずGMとクライスラーに、174億ドルを2回に分けて緊急融資することを、大統領が決定したという。上記金融安定化法に基づくものである。これによって両社は、数ヶ月の事業存続が保証された。見返りに抜本的にリストラの計画が確約されているものと思われる。一方、フォードは、ある程度資金繰りに余裕があるため、今回の救済対象には入っていない。ともかく、今回の融資は間に合わせなので、とりあえず問題の先送りである。

こういうビッグ3の危機をトヨタは、ラッキーと見ているのだろうか。それは素人考えで、米国市場の混乱はトヨタにも迷惑であろうと識者にアドバイスされた。

ところで、AIGであれ、ビッグ3であれ、どうしてあそこまで落ちぶれたのか、ということであるが、まず、ビッグ3の高コスト体質がある。1つの例が、人件費の問題。

次が、スキルの構築の問題。ビッグ3は、目先の問題に拘泥して、トヨタのようなスキルの構築を明らかに怠ってきた。典型的には、低燃費車の開発と市場の開拓に後れをとった。

最後は、私見であるが、エンロンとワールドコムの問題。それは悪質とも言える経理操作が発覚して破産に追い込まれた会社であるが、その結果、会計監査がとても強化された。SOX法などである。ところが、そのことにより、人間の注意と監査が、会計に傾注されてしまった。そして、会社は会計だけではないということを忘れてしまった。会計に注意が集められすぎた結果、放埓な設備投資や事業計画が野放しになった。なにしろ、会計の不正さえなければよいのである。そして折からの金融不安と相まって、かつての優良企業であったAIGやビッグ3があのように没落していった、というのが私の仮説である。

それと、最後の一撃が、金融恐慌。これは言うまでもない。

2008年12月24日

接待自粛

先日の新聞に記事に、不景気のためトヨタが接待自粛とあった。すなわち、2009年3月期の営業利益見通しを前期比7割減に下方修正したトヨタは、「忘年会やお歳暮を遠慮する」と下請けメーカーに通知。下請けも続々と接待自粛を決めたためであるという。

名古屋を代表する繁華街・錦三は、2008年3月期まで7期連続で最高益を更新したトヨタとその取引先の恩恵を受けてきた。乾いた雑巾を絞るというトヨタもやはり人の子で、儲かっていれば、それなりに接待も受ける。頑張ったんだから当然の人生の愉悦という訳であろう。しかし、トヨタは、企業存続のためならばとあっさり煩悩を切り捨てる。流石、世界でもトップの一流企業の名に恥じない。

ところが堪らないのは、錦三にある高級クラブや居酒屋である。特に高級クラブは、自費で行く人は成金や地元の資産家くらいで、ほとんどがトヨタを接待していた部品メーカーである。トヨタを接待するといいつつ、本当は一番楽しんでいるのは会社経費で呑んでいる部品メーカーの担当者であるという話は常識であるが。

ともかく、高級クラブはばったり客足が途絶えた。去年の3割以下の売り上げであるという。これでは、ホステスもリストラされてしまう。やはり、高級クラブは、バブリーな商売ということか。高級クラブから帰宅する人達にはタクシーチケットが手渡されるのが普通である。タクシーチケットは、当然であるが金額の欄が空欄で、いくらでも掛かった費用を記入して運転手に渡せばいい。遠回りしてもいい。よって大変な経費がかかるが、当然にタクシーチケットはほとんどなくなって、タクシーの売り上げも激減である。名古屋ではそのタクシー利用も自粛が進み、あるタクシー会社では前年同月比約2%減で推移していた売り上げが9月は5%減、11月に入ると15%減となって、これでは家族を養えないとごぼすタクシー運転手は少なくないという。

高級クラブであれ、深夜タクシーであれ、好景気により真っ先に恩恵を受けるが、何しろ社会の必須部分ないので、不景気の影響をもろに受けるのもこういう部門である、ということになる。それ自身はバブルではないけれども、バブル依存性が高い、といえる。

ところで、12月14日の朝刊によると、トヨタは役員賞与のカットをも決めて、それによって、10億円の経費削減を果たすのだという。この接待自粛と、役員賞与のカットの同期が私には興味深くて、もしかして接待と役員賞与は同次元の経費ではないかとふと思った。

例えば、社長の年俸が2億円だったとしよう。その程度の会社は結構あると推察する。それを、業績不振につき5000万円にしたとして、どれほど社長の生活が困窮するのだろうか、どれほど社長のモラールが下がるのだろうか。理想を言えば、社長の楽しみは、経営的実権をもつことの事業欲の達成であるべきで、年俸が2億円ないと嫌だ、みたいな金銭欲が優った社長はどうかと思う。一方で、接待の方は一般社員にも恩恵あるので、インパクトと言えば、接待自粛の方が、役員賞与のカットよりも大きいということになる。

だから、あまり本質的でないのかもしれないが私はトヨタに、役員賞与のカットの方を接待自粛よりも先に決めてほしかった。ちょっとした手順前後である。

役員賞与のカットの話題に言及したついでに、先日、リストラについて書いたが、経営的にリストラはやむを得ないという場合があるのは認めるが、私はやはり一般論としてリストラには、役員給与の大幅なカットがセットになるべきであると思う。そうしないと一般社員が納得しない。役員が同じ釜の飯を食う者として痛みを共有しないと、最早モラールを維持できないだろう。

内部留保

Webによると、日本の主要な会社の内部留保は、下記のとおりだという。日刊ゲンダイ2008年12月18日掲載からの引用である。これを見ると、次のことに気く。

1.流石にトヨタの内部留保は、すごい。保有現金量もトップである。

2.日産の役員報酬は高すぎる。カルロス・ゴーンが、日本政府に、円高をなんとかしろ、日本の自動車会社にも資本注入しろなどと言っていたが、まず自社の役員人件費を下げることが第一ではないだろうか。

3.ソニーは、十分な内部留保も現金も保有しながら、大幅な正社員のリストラをしようとしている。よほど、今後の来るべき苦境に備えているのだろうか。

4.キヤノン、ホンダ、東芝の役員報酬は、実質的に低いが、なかなか好ましい。そういう発想は、庶民のやっかみか。

◇企業名/内部留保/現金、定期預金など/役員報酬(平均)
◆キヤノン/2兆9050億円/8873億円/5004万円
◆トヨタ/12兆6658億円/2兆5845億円/1億2200万円
◆日産/2兆8204億円/5039億円/3億5583万円
◆ホンダ/5兆3629億円/9544億円/6057万円
◆ソニー/2兆850億円/1兆1761億円/2億8986万円
◆シャープ/8341億円/3270億円/1億1030万円
◆東芝/7166億円/2667億円/6087万円
◆コマツ/7911億円/774億円/1億3571万円

2008年12月30日

上司の嫉妬心

Webの記事に、MBAを取得して、鳴り物入りで小さい会社に入り、結局上司の嫉妬心に潰された人の事例が紹介されていた。

それによると、鳴り物入り、または、三顧の礼で会社に迎えられる場合、次のような注意が必要なのだそうである。

1)転職する会社の文化、社風をあらかじめよく調べること。
前職で優れた実績がある人を簡単には認めない文化が根強い会社が結構あるらしい。うちは違うんだから、ということである。

2)成果を出すことを急ぎすぎないこと。
成果よりも先ず、信頼関係が先である。信頼関係がなくていくら頑張っても、却って逆効果になることがある。

3)相手を力でねじ伏せないこと。
自分の力を過度に誇示することは、そのタイミングによっては、上司や周囲の態度を一段と硬化させ、敵を作ることになる。

4)経営陣を信用しすぎないこと。
会社を経営する人は、組織の論理を重んじるので、基本的に上長の側に立つ。だから、自分に理があると主張しても受け入れられるとは限らない。

そこで私の経験も踏まえ、より具体的に述べてみる。改めて、嫉妬という感情が、人間関係の底流にあって、社会を動かしているこを否定する人はいないだろう。

1.嫉妬を生じる要因
ほとんどの場合、同性間に起きる。特に、女性同士の場合が甚だしい。その要因としては:

1-1.部下の方が高学歴
例えば、部下が東大卒であったり、大学院卒であったりすると、口では言わなくても、君ね、世の中は学歴だけじゃないんだぜ、勉強ばっかりやってきた君には分からないだろうが、みたいにねちねち嫌がらせする上司がいる。しかし、そういう上司に限って、学歴の代替になるような凄いスキルもなかったりする。

1-2.コンピュータ、英語など部下の方が明確にスキルが卓越している
典型的には、部下の方が英語ができる、というのはざらである。すると、その腹いせに、日本語にいちゃもんつけてくる上司もいる。こんな文章書いているようじゃ、どうせろくな英語じゃないんだろう、とか。コンピュータについては、あまり焦点になりにくいが、私の場合、コンピュータのスキルに自負がある上司がいて、ある部分では私の方が明確に出来るということを示したら、相当プライドに触ったようで、ずっと陰に陽にいじめられたことがあった。どこに逆鱗が潜んでいるか分からない。

1-3.上司にない資格をもっている
私は資格勉強が苦手な人間なので、部下が、私がもたない資格もっているという状況は結構あった。意識しないようにはするのだが、完全に嫉妬心を押さえ込むのは難しい。

1-4.特に女性の場合、部下の方が容姿に優れる
女性の管理職場合、部下の女性が美人だったりすると、心穏やかでない。仕事のあらを見つけては、ちくちくと嫌がらせしたりする。書いてきたレポートを、読んでも分からないと突き返すこともする。理解しようとしていないのだから、そもそも理解に達しないのだが。女性の場合、美人すぎることはあまり得にならない。男性にちやほやされるよりも、周囲の女性に反発を受ける方が大きい。
では、男性の場合、どうだろう。部下かイケメンだったら、上司は面白くないか。ううん、確かに何となく面白くないだろう。しかし、それで仕事もできれば、私だったら、あっさり負けを認める(本当か?)。で、もし仕事がそれでできなかったら、多少批判が手厳しくなるかも。

1-5.部下の方が上位マネジメントの受けがいい
これは微妙で、とても力のある上位マネジメントなら、渋々であるが、上記が気を使ってくれる。しかし、そうでなく別派閥だったりすると、足を引っ張られることもある。私は、退職した元部長と懇意であったが、実は元部長は、独断的なマネジメントであまり受けがよくなく、私は却って部門内で疎んじられることになった。しかし、元部長は気が合っていたので、構わず付き合って、いろいろなことを教わった。

2.嫉妬に基づく、しうちの方法
それはもういろいろある。列挙するのも空しいかもしれないが、書いてみる。

2-1.仕事を干す
相当厳しいしうちとして、全く仕事を与えない、というのがある。私は最初の会社でこれを1年以上に亘ってやられた。仕事が無能だったせいでないことは、少なくとも今私が働いている状況から明らかであろう。仕方なく私はずっと、パートのおばさんと、書類整理の真似事をしていた。気が変になりそうで、上司に対して犯罪的行為で仕返しする一歩手前までいった。そうなっていたら、私のその後の人生はその後裏街道で、おそらく、病気、喧嘩、その他で確実にこの歳まで生きていないだろう。

2-2.昇進させない
仕事の評価というのか相当に恣意的で、評価すまいと思えば、その人の苦手なところにフォーカスをあてるとか、失敗事例をその都度引用するとかでよい。こうして、日常的に成果を挙げている人よりも、調子いいだけの人を、いろいろ理由をつけて昇進させることは極めて容易である。

2-3.不本意な部門へ異動させる
これも、本人の新たなスキル開発のため、とかいえば、いくらでも大義名分が立つ。

2-4.成果を奪う
あるプロジェクトを漕いできて、苦労して9割方こぎつけたとする。ところが突然の辞令で、同僚がプロジェクトのリーダーにすげ代わる。そして、プロジェクト成功の実績は、その同僚にもっていかれる。こういう例は、そんなに少なくないのではないか。

2-5.失敗を押し付ける
逆に、全然うまくいかないプロジェクトのリーダーに突然就けられ、失敗の責任をとらされる。

2-6.ミスを指摘され続ける
例えば、伝票に手書きで数字を記入するとか、データエントリのような仕事をする事務担当者の責任者になったとする。すると、ある比率でどうしてもミスは避けられず、そのことで上長は、永遠にその責任者の責任を追及し続けることができる。これは一種の煉獄になる。

3.嫉妬を回避する方法
では、どうやって上司の嫉妬を回避したらいいのか、これは、そんなものがあったら私が是非聞きたいところである。強いていうなら:

3-1.プライドを捨ててイエスマンになること。プライドを捨てるといっても、一流会社の管理職であるという表のプライドは捨てるどころか、寧ろ磨きがかかる。問題は、蔭のプライドなのであるが。。ただ、それが、負けることができる者が一番強い、という、老子の教えなのかもしれない。私の欠点は明らかに、老子であれエピクテトスであれ、その教えに徹しきれないことである。

3-2.自己主張の方法を変える
私は昔から将棋とカラオケが好きである。そこで、最初に会社に入ったとき、将棋が強いです、カラオケが好きです、麻雀は好きですが弱いです、と自己紹介した。そういう分野の自己主張は、肯定的に迎えられて、小さい会社であるが、みんなに有名になった。将棋は私に勝てる人はいなかったが、そのことで嫉妬する人はいなかった。寧ろ、坂田三吉のお膝元で、そういうのは受けた。カラオケも得意の演歌が受けて、カラオケ大会では世話役とトリを歌わされていた。麻雀は、別に喜んでそうしていたのではないが、相当カモられていた。それで仲間外れにはされなかった。そういう面は、バッファにはなったが、仕事での上司の評価を変えることはできなかった。

3-3.上司を追及しない
私が一番苦手なのがこれで、上司の駄目なところが目に付くと嫌で嫌で仕方なくなる。それで、こちらのミスを突いてくるような上司だと、一いわれたら、十くらい言い返さないと済まない気分になる。鷹揚さが必要なのだが、なんと大人(たいじん)から遠いのだろう。

3-4.雑用係に徹する
面倒だけれども、みんなの雑用をカバーしてやっていると、嫉妬されることは減ってくる。長らく、シスタンをやっていた。使いまわされてうんざりする、ということはあるが。私はこの芸はあって、上司受けはよくなくても、あまり周囲から浮きうがったことはない。ラッキーというべきだろう。

3-5.失敗する
これは冗談である。意図せず人生に失敗し、どんどん惨めになると、誰も嫉妬なんかせず、憐憫、同情または無視で接してくれるだろう。それで何が楽しいのかは別問題である。

3-6.諦念
よって、嫉妬を避ける決め手はなく、仏教的、ストア的に一歩引いて人生を眺めるよりない。

4.嫉妬しない方法
これもまた難しい。天下無双の能力を身に着けると、誰をも嫉妬する必要はなくなるが、それは人間には無理である。それこそ、それ自体が、宗教の修行の目的であったりする。

2009年1月10日

事業主の皆様へ

新聞の政府広報や、厚生労働省のホームページを見ていると、次のようなメッセージが掲げられている。

  1. 経営環境の変化により事業規模の縮小を余儀なくされる場合であっても、事業主の皆様には、できる限り、雇用の安定に努めていただくようお願いします。
  2. やむを得ず、一定期間内に相当数の離職者が発生する場合や高年齢者・障害者・外国人を解雇する場合は、ハローワークに届出や通知を行うことが必要です。
  3. 事業主は、事業規模の縮小等に伴い離職を余儀なくされる労働者が発生する場合や労働者派遣契約を中途解除する場合は、ハローワークへの届出や通知が必要とされています。 事業主が雇用の維持や離職する労働者の再就職支援に取り組む場合、是非ご活用ください。
  4. 再就職援助計画の作成 事業規模の縮小等に伴い、1ヶ月以内に 30 人以上の労働者が離職を余儀なくされることが見込まれる場合、最初の離職が発生する1ヶ月前までに、再就職援助計画を作成し、ハローワークに提出し、認定を受けなければなりません。
  5. 採用内定取消しの防止 ・ 新規学校卒業者に対しての事業主の一方的な都合による採用内定取消し及び入職時期の繰下げは、その円滑な就職を妨げるものであり、特に、採用内定取消しについては対象となった学生及び生徒本人並びに家族に計り知れないほどの打撃と失望を与えるとともに、社会全体に対しても大きな不安を与えるものであり、決してあってはならない重大な問題です。
    1. 事業主は、採用内定を取り消さないものとする。
    2. 事業主は、採用内定取消しを防止するため、最大限の経営努力を行う等あらゆる手段を講ずるものとする。なお、採用内定の時点で労働契約が成立したと見られる場合には、採用内定取消しは労働契約の解除に相当し、解雇の場合と同様、合理的理由がない場合には取消しが無効とされることについて、事業主は十分に留意するものとする。

  6. 派遣先(派遣労働者を受け入れている事業主)の責務 ・ 派遣先は、労働者派遣契約を解除する際には、事前に派遣会社に申し入れ、派遣会社の合意を得なければなりません。遅くとも 30日前の予告が必要です。
  7. 事業主が雇用の維持や離職する労働者の再就職支援に取り組む場合、以下のような支援策が用意されています。詳細については、最寄りのハローワークにお問い合わせください。


このような趣旨は理解できるのだが、これはあくまでも勧告レベルなのではないか。すなわち、「~しなくてはいけない。」のような記述になっていても、特に罰則がある訳ではない。

そもそも、事業主は、資金的に事業を維持することに困難があるので、派遣切りしたり、内定取り消しするのではないだろうか。すると、場合によっては、銀行からの融資がないと解決にならないと思われる。

もし罰則を設けると、病人を鞭打つようなことにもなりかねない。

と思ってテレビを見ていたら、厚生労働省が、自省管轄の体育館を、職を失った元派遣社員に寝泊り用に提供しているというニュースがあった。日比谷公園でも、都職員が、職を失った元派遣社員に寝泊りや簡単な食事を提供していた。こういう活動自体、人道的で望ましいと思うが、辛いのは根本的な解決にならないことである。

経済学者がケインズ政策は最早有効でないというので、ニューディール政策のような雇用機会創生を政府が画策することは難しいのだろうが、すると、結局、民間企業は不景気の下で、雇用を制限する。そこで思考停止していてはいけないのだが、不勉強でここから思考を進められない。これもまた貧困である。

2009年1月20日

ワークシェアリング

Webニュースによると、マツダは1月、工場勤務の正社員を対象に、雇用維持の代わりに勤務時間と給与をカットするワークシェアリングを導入したという。

今や派遣社員を切ったり、正社員をリストラすることは普通であるが、一方で、そういうことに対する社会的批判が強くなっているという面もある。とはいえ、そのまま正社員や派遣社員を抱え続けることは財務的に無理である。すると、折衷案として、もしかして古典的といってよいかもしれないが、ワークシェアリングが出てくる。自動車各社は新車販売の不振が深刻化しており、同様の動きが広がる可能性がある。

電機メーカやIT企業ではあまりそういう話を聞かない。自動車会社では、組織的な季節労働者を雇ったり、すりあわせ的な緊密な社員関係があるので、そういうことを導入しやすいのだろうか。

マツダの対象は、本社工場(広島県)と防府工場(山口県)の完成車2工場に勤務する約1万人。従来は昼夜2交代制だったが、夜間操業を今月から中止し、1人あたりの勤務時間を半減した。

マツダは人件費の削減額を明らかにしていないが、関係者によると、1月分の基本給が約2割削減されるという。時間外勤務や休日出勤などの手当も大幅に減るため、全体の削減額はさらに大きくなると見られる。2月以降も継続するかどうかは、新車の販売状況などを見ながら検討する。

マツダは2009年3月末までに15万台規模を減産する方針を打ち出しており、派遣社員を1月末までに1500人削減して、500人にするなど、生産体制の見直しを進めていた。しかし、流石にこれ以上の削減は社会的な批判を浴びるので難しいとして、ワークシェアリングに踏み切ったのだろう。

新聞によると、ホンダなど、派遣社員を一時的にゼロにするまで派遣社員をカットするという。すると、次なる手は、正社員のリストラか、ワークシェアリングしかない。リストラが辛いのは、景気が回復したときに採用し戻すということができにくいことである。一方、ワークシェアリングは、雇用規約の改定、賃金体系の見直しなど、労務的に大変かもしれない。

ワークシェアリングということは、正社員が大幅な給料カットに見舞われるということである。例えば、私が会社からこう言われたらどうするか。「今後、会社の業績が回復するまで、君の同僚の○○さんと交替で勤務してもらう。週に3日勤務で、それ以外は会社に来ないでくれ。給与は、4割カットである。」と言われたら、受け入れるだろうか。私の場合、今の状況で、そんなに簡単に外に就職先が見つかると思えず、結局、渋々であれ、ワークシェアリングという名の賃金カットを受け入れると思う。

そうすると、こういう時代に生きていく方針は、2つしかない。

1つ目は、生活を安く保つことである。家のローンなども出来れば組まない。賃貸で我慢する。組むとしても、余裕をもって無理のない範囲にする。車は、もしもつとしても、大衆車にし、なるべく壊れるまで乗りつぶす。地位が低くてもいじけない。なるべく金がかからない楽しみをもつようにする。

2つ目は、時代の流れに沿うように自分のスキルを磨くことである。仕事術としてブログにも書いたとおりである。

他にどんな手段があるのだろうか。

2009年1月21日

自社製品購入

Webニュースによると、世界的な新車販売の低迷を受け、トヨタ自動車の部長級約2200人が3月末までに自社の新車を購入する取り組みを始めたことが13日、分かったという。部長職の自主的な行動からスタートしたが、一部の役員も同調している。業績悪化に歯止めをかけるためとはいえ、流石にちょっと行きすぎではないだろうか。

これは、1月9日に開いた部長会の総会で決定された。トヨタには部長級に相当する基幹職1級と2級、理事が計約2200人いるが、それぞれが「強制ではなく、あくまで自主的」にトヨタ車を購入するという。しかし、「自主的」であることが、部長会の総会で決定されるのはおかしい。おそらく、うむを言わせない強制であると推察する。

この取り組みに常務役員以上の一部経営幹部らも賛同し、すでに複数の役員が昨年11月に発売した超小型車「iQ」や小型車「ヴィッツ」などを注文したという。しかし、トヨタの幹部ともなると、みんな一様に、既にトヨタ車に乗っているはずである。すると、ここで一斉に自社の車を買うということは、今乗っている車の買い替えなのだろう。しかし、中には2台の新車購入を予定している幹部もいるという。

ある意味、こういう一糸乱れぬ社内統制が、トヨタの強みなのだろう。トヨタが得意とするカイゼンもそうである。しかし、そこにどうしようもない息苦しさを感じるのは、私だけだろうか。似ているものとして、京セラの「アメーバ経営」がある。

世界的な自動車不況が続くなか、確かに、トヨタは今期、連結ベースで初の営業赤字に転落する見通しである。しかし、こんなことをして販売台数を増やしたところで、せいぜい3000台程度の販売である。しかし、「ヴィッツ」程度の大衆車では、1台の利益はせいぜい10万円程度だと聞いたこともある。すると、売り上げ的には、焼け石に水である。

ある幹部は「自ら買って乗らなければ、その良さがわからず、人にもすすめられない」と話し、販売回復の一助を担う意味合いを強調するが、上述のように、売り上げ的に大きな意義がある訳ではないので、全社的に危機意識を共有化するのが意図なのだと思われる。しかし、私は、このような不自然な施策を採るよりも、社員の給与カットの方が意味があると思う。そうだ、既にトヨタは、役員給与のカットで、10億円相当の節約を果たしたのだった。

そういえば以前、知り合いの人から、トヨタには、「車輌紹介制度」があると聞いた。どういうことかというと、ある人がトヨタ車を買うときに、トヨタの下請業者の従業員に、いつどこのディーラーからどういう車を買うということを伝えると、その従業員は、その下請会社の車輌紹介担当者にその情報を流し、それをその担当者はトヨタへ通知する。これで1件車輌紹介の実績としてトヨタは、その下請けの貢献度の評価点に加えるというものである。トヨタ以外のメーカーもやっているそうであるが、これの問題点は、そういう情報処理のために、下請けは膨大な負担を負っている、ということである。すなわち、いつでも、そういう情報がキャッチできるように準備していなくてはならない。ノルマもある。

このようにトヨタは、下請けに余計な負担をかけることを、何とも思わないのであるが、それと同じ強引さを社内に適用したということになる。

なお、自社製品を購入する取り組みは、経営不振に陥った三洋電機が平成16年12月から4カ月間、全役員・社員を対象に実施したケースがある。しかし、自動車と家電では、値段が、一桁も二桁も違う。社員に自社の自動車を買うことを強いるのは明らかにやりすぎである。

こういう文化の会社が一体長らく繁栄するものだろうか。いや、そういうがめつさが繁栄の秘訣なのだ、という声が聞こえてきそうな気もしないでもないが。

2009年1月28日

役員の報酬

昨今、不景気の嵐で、リストラワークシェアリングなど、勤労者は大変である。

それなのに、Webニュースによると、上場企業の役員報酬は2倍に膨れ上がっているという。実際、年収200万円以下のワーキングプア世帯が全世帯の2割に達するというのに、高額な役員報酬を平然と受け取っている経営者がひしめいている。

日刊ゲンダイ2009年1月17日掲載に、リストラや期間工・派遣切りを断行した上場企業の役員の平均報酬をリストした(前期の有価証券報告書より)。

これによると、日産自動車は3億円以上、ソニーも3億円近い金額である。しかし、これは平均額であるので、当然、社長や上級執行役員は、平取より高額である。日産のカルロス・ゴーン社長やソニーのハワード・ストリンガー会長は推定10億円はもらっている。これはある意味、アメリカ経営学的発想なのであるが、平サラリーマンのやっかみを懸命に抑えて、敢えてその額は妥当なのか、と改めて問いたい。

株主総会で役員報酬の個別開示を求める活動を続けているNPO法人「株主オンブズマン」の松丸正・事務局長がこう言う。

「ストックオプションを導入する会社もあり、ここ数年、企業の役員報酬は確実に増えました。しかし、日本の企業は役員報酬を総額しか開示せず、どの役員がどれだけもらっているかは隠されている。米国などでは役員報酬は個別開示されています。特に、リストラが断行されている今は、報酬金額が本当に妥当なのか、説明責任が求められます」

こういう発言は、いかにも妥当であろう。

経済状況のせいではあれ、派遣切りやリストラをせざるを得ないということは、経営責任も当然にある。ペナントレースで成績不振に陥ったプロ野球チームの監督に、言い訳が許されないのと同じである。すると、派遣切りやリストラに同期して、主要な役員は減俸されるべきだし、あるいは退任すべきなのに、それがほとんど発生しないのはなぜか。

それは、問うも愚かであろう。派遣切りやリストラを意思決定する主体が、役員なのであるから、高潔ならざる人々が、自らの不利益になる決定をするはずはない。軍隊で、大本営が、大本営を弾が飛んでくるような前線に設置して、より密接に戦況を把握しよう、などという決定をしないようなものである。

しかし、役員の仕事の内容を考えてみよう。よし社長であれ、それほど困難なものであろうか。役員は、一般に具体的な実務に携わる訳ではない。私の偏狭な理解では、役員の仕事は次のとおりである。

・意思決定を下すこと
・組織の永続性を維持するために、ビジョンをつくり、部下に遂行させること
・不可抗力を含めて、失敗した場合に、カスタマを含む関係者に謝罪すること
・組織の失敗に対して、責任をとること。一般的には、減俸、降格、辞任、退職などであるが、これには、経営者として、不適切な意思決定の責任をとって、商法的な刑事罰を受けることも含まれる。

すなわち、役員の高給は、その深い経験、見識に基づく、適切な意思決定と、何かのときの引責によって正当化される。武士の時代なら切腹であるが、まさかそんなことは現代ではありえないので、相応の不利益を受忍することである。

そう考えると、「深い経験、見識」と、「責任性」において、真に尊敬に値する経営者を見出すことは難しいような気がする。特に、下手に「深い経験、見識」があると、経営者にとって耳が痛い発言になる傾向があり、するとそういう人材は、典型的には石原莞爾のように、中枢から遠ざけられてしまう。

それでも、愚将の条件に書いたように、役員が責任を取ってくれる人なら、救いがある。もしそうではなく、会社の窮乏に際しても、責任は取らず、自分の地位や俸給は安泰で、部下や派遣を切ることばかりに腐心しているなら、高い俸給には絶対見合わない。下手したら、1000万円の年収でも高いかもしれない。それが、もし数億円の年俸である、というのは、まさに、ノンワーキング・リッチの最たるもの、ということになる。責任と俸給の相対的関係において、であるが。

会社というところは、組織内は定義的に民主主義ではない。そもそも、投票で社長を選ぶ会社を寡聞にして知らない。だから、分かっているのだけれども、組織で、一従業員の常識がきちんと配慮されるような組織は無理なのだろうか、と見果てぬ夢をみるのである。

【役員の平均報酬額】
- 日産自動車/3億5583万円
- ソニー/2億8986万円
- コマツ/1億3571万円
- トヨタ/1億2200万円
- シャープ/1億1030万円
- 日野自動車/7500万円
- ダイハツ/7009万円
- マツダ/6467万円
- 東芝/6087万円
- ホンダ/6057万円
- 富士重工業/5620万円
- 村田製作所/5475万円
- 富士電機HD/5300万円
- TDK/5286万円
- イビデン/5208万円
- キヤノン/5004万円
- スズキ/4931万円
- THK/4574万円
- ヤマハ発動機/4408万円
- いすゞ/4200万円
- 日立建機/4065万円
- 日本精工/3939万円
- 大京/3822万円
- ローム/3744万円
- 沖電気/3317万円
- 三菱自動車/2990万円
- 関東自動車工業/2894万円
- 三洋電機/2671万円
- 田崎真珠/2494万円
- ルック/2478万円

※ストックオプション含む

2009年2月 5日

海雪

去年の夏頃だったか、仕事の関係で、外部特許調査会社の人と会った。その人は、コンピュータ会社でCEをしていたが、何かのきっかけで退職し、以後、20年くらい特許調査を担当している、というベテランである。

その外部特許調査会社には、折り合いがつかず、調査の仕事を依頼することにはならなかったが、担当の方と話して、興味深いというか、当たり前の話を聞いた。すなわち、大企業や、中小企業など様々なクライアントがいるが、聞けば、ほほうと思うような立派な大企業で、驚くほど何にも知らない担当者がいる、という。話すとそれなりに分かっているような言い方をするが、ちょっと話すと、実務を全く分かっていないことがわかる。それでも、知識がないことを悟られないために、いろいろとコメントしたり、注文をつけてくるという。

どうもその担当の方がいいたいことは、大企業では、仕事の役割分担がしっかりしているため、右から左に手配することで完結する仕事を主たる業務とする担当者がエアポケットのごとく生じてしまう、ということのようである。そうなると、ほとんどスキルを要さず、最低限の事務作業で、仕事が完了してしまう。しかも、その仕事が、会社の中で重要な仕事であるとすると、上流から流れてきた仕事を、事務的に、下流の外部ベンダに流すだけで、大きい仕事をしている、とみなされることが可能である。

そのような仕事をしていると、そこそこ重要な役割を担っているがゆえに結構な地位に就けたりするが、専門的実務は判断は何一つしていないため、何年仕事をしていても、全くスキルがつかない、ということがありえる。それでいて結構給与がいいので、いわゆるノンワーキング・リッチの候補となる。

そう思っているとき、例の黒人歌手、ジェロのヒット曲を聴いた。「海雪」である。その歌詞は、次のように始まる。「凍える空から、海に降る雪は、波間にのまれて、跡形もなくなる」

それでああそうだ、と思った。大企業の仕事の狭間のエアポケットに入って、右から左に受け流すだけで完結してしまう仕事は、まさに「海雪」だ、と。「海雪」の仕事をしていると、楽である。例えば、わずか1時間関与するだけで、10億円の仕事をしたと言いなすことができる。どういうことかと聞いてみたら、10億円のプロジェクトのお客様との契約書の1つの条項を、ちょっとレビューして、一文字訂正しただけだったりする。

「海雪」の仕事は、波間にのまれていくので、何年経験しても決して蓄積することはない。「山雪」だったら、根雪になってずっと残ることもあるのであるが。

でも、「海雪」は華麗な会社生活を彩る。絵になる。世の父兄は、「海雪」を目指すために、子供に高等教育を授けようとするのではないか。立派なビル。ぱりっとしたスーツ。朝パソコンを立ち上げてみると、本社からのメールが来ている。ああ、これは、とメールを読んで、部下のN君に転送する。指示はたった一行、"Please handle this". 会議に出て、同僚と話しているうちに夕方になる。飲み会にいく。

「海雪」の仕事をしていると、自分の能力のイメージと、本当の実力がうんと乖離していることがある。しかし、気付かない。気付くきっかけもない。

やがて定年になる。そこで、はたと気付くのだろうか、最早世間に通用しないことを。「海雪」の歌詞は続く。「明日を待つ傘もなく、塗れたこの髪が芯まで冷えて、恨む言葉も水面に消えていく」

私はせめてスキルを「山雪」にしようと試みる。とても地味だが。山雪だって融ける、吹雪く、でもとりあえずは積もる。融けたらまた積もらせる。

ところで、「海雪」だの「山雪」だのと言っても、普通は意味不明である。それで池田信夫氏のブログを見ていたら、ここでいう「海雪」とは、企業に特有の文脈的技能であり、「山雪」とは、外部でも通用する一般的技能のことのようである。

2009年2月 8日

赤字

新聞をみていたら、「日立7000億円赤字に転落」とあった。それで、今更の疑問であるが、なぜ今の時期に、赤字になるのだろう、と小学生のような疑問をもってみた。金融恐慌だから当たり前ではないか、というより一歩だけ詳しい説明を求めてみた。

すると、日立の場合は、赤字の原因は、次のとおりである、という。

1.薄型テレビの価格下落
なるほど、家電の量販店では、安売り競争が盛んである。ライバルメーカが価格を下げてきたら、対抗上、損してでも価格を下げざるをえないということか。売れ残って在庫になったら、もっと悲惨である。

2.自動車メーカへの部品納入の激減
これは、自動車メーカが生産台数を抑えているのだから、仕方がない。

3.急速な円高による為替差損
これは、説明不要だろう。

日立以外に、NEC、富士通、東芝、ソニーなどの同業会社も軒並み赤字である。NECの赤字は2900億円、富士通は200億円、東芝は2800億円、ソニーは1500億円。

ところがかの優良企業、パナソニックも3500億円の赤字なのだという。不況の深刻さが窺われる。

電機業界以外では、ホンダは、かろうじて1400億円の黒字に踏みとどまった。

業種別では、なぜか、非常に苦しいのが、証券などの金融関係と、ITや家電関連である。リーマン・ショックがあるので、金融関係が苦しいのは理解できるが、ITや家電関連が苦しいのはどういうことなのだろうか。当然考えるのは、ムーアの法則にあるように、家電製品は、同様の品質のものがどんどん値段が下がってしまう。そこで、ちょっと不景気になると、顧客は、型落ちしていてもいいので、旧の安いものを買う。すると新製品が売れないので、新製品も赤字覚悟で値下げせざるをえない。

自動車関係は、トヨタやホンダが苦しいといっても、ITや家電関連よりましのようである。トヨタやホンダも、黒字に踏みとどまっている。と思っていたら、2月6日のニュースによると、トヨタ自動車は、2009年3月期の営業赤字が従来予想の1500億円から4500億円に拡大する見込みだと発表した。ううん、トヨタよ、お前もか。米国市場により依存しているせいなのだろうか。

三菱商事は、減益とはいえ、4200億円の最終利益見込みである。

海運業界も、減益とはいえ、ぎりぎり黒字に踏みとどまっている。

ところが、全日空は、300億円の赤字、とある。

任天堂は、最終利益は同17.9%減の2125億円。

こうしてみると、あまり不景気と聞かないのは、食品関係と、薬品関係である。

あと、ふと思ったのは、ITや電機業界は、自動車業界に対して、部品やサービスを提供する、という点で、上流にあり、不況は上流ほど、先に影響するということが言えるのではないか、ということである。この仮説が正しいなら、ITや家電関連の同様の赤字が、今年は、自動車会社や海運業にも及ぶということになる。

以上から、当然ながら、次のことが言える。
(1) 単価が安く、日用に使うものを作っているメーカーは、比較的不況に強い。
(2) 単価が高くとも、日常的な必要性が製品(自動車など)は、なんとか業績を維持する。
(3) 商社は、そこそこ仕事があって、減益とはいえ、稼げている。
(4) 海運は、輸出の必須手段なので、減益とはいえ、なんとか維持。
(5) 金融関係は、金融恐慌の煽りをもろに受け止めざるをえない。苦しい。
(6) 単価が比較的安い遊興器具は、不況でも結構売れる。任天堂など。手軽な遊びだからである。
(7) IT、家電は苦しい。購買者は、とりあえず、投資や購入を先送りできるからである。
(8) 上流の方が先に不況になる。従って、電機メーカの不況は、メーカーの不況を先取りしている。よって、今年は、電機メーカのような不況が全般に及ぶ。
(9) 当然であるが、米国市場に依存していた程度が大きいほど、被害は大きい。もしトヨタがホンダより赤字が大きいとすると、それは、より米国市場に食い込んでいたせいか。
また、ものの本によると、あと2年は、景気は底を入れないという。それでこの2年間に、体力のないところは、どんどん倒産するだろう。製造業だけでなく、地銀も危ない。

では、この苦境に各社はどうするか、というと、固定の人件費を削減するための派遣切りであり、正社員のリストラであり、はたまたワークシェアリングである。そうして、余剰人員を、稼げる部門に集める。選択と集中である。そこで、シュンペータのストーリーでは、創造的破壊が起きて、企業の体質が変わるはずなのだが、今進行しているのは、創造的でない、芸のない破壊であるにすぎないように思われる。

あと、プラマイ・ゼロというけれども、これだけ赤字の会社が多いと、どこかでその逆の黒字を抱えている会社があることになる。本当にそうだろうか、もしそうならそれはどこか、という素朴な疑問が沸きあがる。

という、小学生のレポートのような感想文なのであった。

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