タダ乗り問題

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ダイヤモンド・オンラインに組織における「タダ乗り」の問題が論じられていた。以下、私なにり纏めつつ、コメントする。

前回は、「タダ乗り」という現象が今の日本の会社組織に深刻な問題を引き起こしていることを述べた。お蔭様で、記事の反響は私たちの予想をはるかに上回った。新連載としては異例の35万PV(ページ・ビュー)を記録し、読者の皆様からのメールも多数いただいた。

これだけ大きな反響を呼んだのは、まさに日本の多くの職場で「タダ乗り問題」が発生しており、皆がそれに不満を感じているからに他ならないだろう。そして、この問題が会社の存続を左右するほど深刻になってきていることの表れでもあるだろう。

タダ乗り問題は、日常業務でよく感じる。自分が苦労したことがいつの間にか他人の業績になっており、私の名前すらクレジットされない。それは、私が所属する部門だけの問題かと思っていたら、そうか、普遍的なのか。

問題の解決のためには、まず「なぜタダ乗り問題が起こるのか」「職場にはどんなタダ乗り社員がいるのか」を知らなくてはならない。今回は、タダ乗り問題を解決するために必要な予備知識として、社会心理学を中心とした研究成果をわかりやすく解説したい。

結論から言うならば、あらゆる会社組織は放っておくとタダ乗り問題を生む構造になっている。いや、会社組織だけではなく、皆で協力し合うことが必要な全ての集団――国、地域社会、家庭、そして地球全体――は、タダ乗り問題を潜在的に抱えている。

以下、学校での掃除の例が挙げられるが、冗長なので、私なりに整理してみる。すなわち、学校での掃除は、「気持ちよく学校生活を送ることができる」という効用を与える。また普通、クラスの全員参加で行われるものであり、先生はそう指示する。

ところが、仮に先生の指導が一切なく、「掃除をするかしないか」を生徒が自由に選択できる状況にしたらどうなるかというと、間違いなく、サボる者が多数出てくる。そして、サボる者は、真面目に掃除する者にタダ乗りするのである。

これが、「タダ乗り」学の基本である。以下、引用に戻る。

この構造は、会社組織のそれと基本的に同じである。会社組織では、各社員がコストを負って労働を行ない、その結果会社は利潤を得て、それを社員に分配する。分配は主に給与と福利厚生という形でなされる。

それには、役職や勤続年数に応じて差があるため、教室掃除の効用とは少し異なるものの、分配によって社員が効用を得るという点で、基本構造は同じである。

では、上記と同じように、上司や人事部の指導が一切なく、勤続時間も仕事内容も社員が自由に選べ、かつ給料は現在と変わらないといった状況なら、どうだろうか? きっと、今よりももっと働かない人が増えるに違いない。つまり「タダ乗りしよう」とする社員は増えるに違いないだろう。

それがまさに、私が所属する組織で起こっていることである。そこでは、社員を大人とみなして、自由放任の自主性に任されている。みんな大人なんだから、何も管理しなくても、組織コストを互いに担うだろう、と期待されている。

しかし、その期待はあっさり裏切られる。部門内の面倒で評価されないこと、いわゆる雑用は、一部の奇特な社員に委ねられる。他の社員は平気でタダ乗りするだけではない。まるで、当然のサービス需給権利者であるかのように、一部の奇特な社員にケチがつけられる。典型的には、シス担を雑用係と呼ばないでに書いたとおりである。

前述の掃除の例では、現実には生徒がサボらないように先生が指導する。会社組織でも同様に、タダ乗りが起こらないように上司や人事が方策を講じなくてはならない。放っておけばタダ乗り問題は必ず深刻化する。

そう、タダ乗りを防ぐためには、管理者の役割は重大である。ところが、往々にして、管理者の役割は機能していない。

しかしながら、私たちが行なった企業への取材では、うまくタダ乗り問題を解決できているところは少数だった。多くの企業では、タダ乗りを認識はしているものの、問題に対して効果的な対策を取れないでいた。なぜだろうか?

それには色々な理由があるが、共通しているのは「タダ乗り問題についての基礎的な知識が整理されていない」というものであった。

なるほど、タダ乗り問題の基礎的な知識を先ず整理することが先決なのか。で、以下また、私なりに記事を整理してみると、タダ乗り社員は、確信犯の「ハードコア・フリーライダー」と、「会社のために協力したくてもできない」、あるいは「他のタダ乗り社員につけ込まれたくない」という理由で、自らもタダ乗り社員となっている、消極的タダ乗り社員がいるようである。

たぶん、ほとんどの社会人は、程度の差こそあれ、「楽をして高い給料をもらえるのに越したことはない」と考えているだろう。「積極的にフリーライドする気はなくても、もしチャンスがあったら少しは考えてしまうかも」と思っているだろう。

それは、そう考える人のモラルが低いというより、社会的ジレンマの構造が人をそう思わせてしまう類のものだからである。

ちょっと待て、そんなに安易に社会的ジレンマのせいにしていいのか。各人の意識の問題はないのか。

特に、この稿では、もっと働けるのりしろがあるのに、何かと理由をつけてやらない、他人に押し付ける、ひどい場合には企画そのものを潰す、といった行為を行なう人たちが、「ハードコア・フリーライダー」と呼ばれる。

当然のことながら、そんな彼らに対して、まじめに働く社員は不公平感や無力感など、負の感情を抱く。私たちの行なったインタビューでも、彼らに対するフラストレーションは相当なものだった。

しかし、ここで気をつけねばならないことがある。自分が目にしているフリーライダーは本当に「ハードコア」かどうかである。

たとえば、皆が残業で忙しいのに、いつも定時で帰る部長がいるとする。定年まで間もないから、タダ乗りを決め込んでいるに違いないと思われている。

以下の趣旨は、フリーライダーにも、非ハードコアのフリーライダーがいる、ということである。そして、非ハードコアのフリーライダーは大目にみなさいというが、それは少しおかしい。すなわち、定時で帰る部長は、実は介護が必要な父親と認知症の母親を抱えていて、定時に帰っているが、本人にはタダ乗りする意図はなく、止むを得ずやっているのかもしれない。それでも、自分の家庭内の問題をいちいち部下に説明するのは気が引けるというが、説明するべきである。また、なにか家庭の事情があって部長として責任をまっとうできないかもしれないのに、その地位にしがみつくのはおかしい。責任ある地位から降りるべきである。場合によって減給にも甘んじるべきである。

私の意見では、どういう理由であれ、事情であれ、タダ乗りであるなら、それ相応の処遇に甘んじるしかないということである。

ただ、申し訳ないと思いつつ結果的にタダ乗りになっているのは、まあ許せるともいえる。この稿が指摘する本当に厄介で深刻なのは、「無邪気なフリーライダー」である。

一方、自分がタダ乗りしていることで皆に迷惑をかけていることに、本当に気付いていない「無邪気なフリーライダー」もいる。この手の社員はかなり厄介だ。

無邪気なフリーライダーは、言い換えると、他人の感情を読み取ることのできない「感情音痴」な人だ。一見すると、これもタダ乗りの理由は「能力」だと思えるかも知れない。

しかし、感情音痴が問題なのは、環境が変わっても本人がタダ乗りを止める可能性が低いことにある。他者の感情に鈍感なため、フリーライドできる状況では常にタダ乗りしてしまう。そういう意味では、彼らも「ハードコア・フリーライダー」である。

そうなのである。最大の問題を引き起こすフリーライダーは、他人の迷惑に鈍感な人達なのである。私も経験があるが、そういう人が近くにいると、異様に疲れる。それで成果が上がっていればいいが、単に手間を浪費しているだけだったりする。

そしてフリーライダーの最大の問題は、「腐ったリンゴ効果」である。すなわち、今まではミクロな効果だったが、「腐ったリンゴ効果」によって、フリーライダーが組織全体に及ぶ。

ハードコアにせよそうでないにせよ、フリーライダー問題の一番厄介な点は、その「伝染力」にある。社会心理学者や実験経済学者は、上記で述べた社会的ジレンマの状況をリサーチする実験室を作って多くの実験を行ない、「人々がフリーライダー問題にどう対処するか」を研究してきた。

具体的には、実験参加者に金銭の取引を行なわせて、他の参加者を出し抜けば多くの利益を得られるような状況を作り、そこでの人々の行動を調べるのだ。

これまでに多くの研究が行なわれているが、はっきりわかったことは、「どんなに士気の高い集団でも、ひとたびフリーライダーが現れると、やがて皆がフリーライダーになる」という点である。

多分問題は、フリーライダーになっても高い評価を組織から受けることである。他人の実績を借りてみかけの業績を作っても評価されるなら、汗水たらして働く人はいなくなる。経済学の法則によれば、人は、インセンティブに敏感なのである。

フリーライダーが蔓延しないようにするには、組織の風土を、真の意味の実力主義、自前主義にしなくてはならない。しかし、一旦フリーライダー体質になると元に戻すのは、信じられないくらい大変である。そんなことが本当に可能なのだろうか。

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このページは、あやたろうが2010年7月 5日 06:48に書いたブログ記事です。

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