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ブラック・クライアント

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最近のニュースによると、米国ではかなり景気が回復したようで、失業率が下がったとあった。一方、日本はどうだろうか。そういう米国の景気回復の恩恵は全くなく、就職戦線も凍りついたままである。

私がいる特許業界も然りで、有力クライアントを抱える一部の大手特許事務所を除き、どの特許事務所も、仕事の確保に躍起のようである。私がいる会社にも特許事務所がときどき売り込みに訪ねてくるが、丁重に対応して、お引取り願っている。なかなか簡単に仕事は依頼できない。

ところで、この世界的な不況の傾向にあって、一国だけ気を吐いている国を挙げるとすると、それは中国である。特許の世界でも、中国企業の出願件数はうなぎ登りである。例えば、ちょっと前のデータであるが、特許の統計2009に書いたように、以前は外国にほとんど特許出願をしなかった中国企業も、いまや、世界的にも上位に伸してきた。典型的には、通信関係のハードウェア・メーカの華為技術(Huawei Technologies)である。すると、不況に喘ぐ日本の特許事務所にとって、そういう中国企業は、垂涎の的ということになる。

そこで、とある中国企業から首尾よく仕事がもらえるようになった日本の特許事務所があったという。この不景気、御の字である。ところがである、中国企業の一般的傾向として、経済合理性指向が強く非常に人使いが荒い。

例えば、アフリカは、携帯などの通信のインフラを整備したいので各国の通信メーカに呼びかけたのだが、治安や環境の不安で、なかなか仕事を請ける会社があらわれなかった。そこで、一躍その仕事を受注したのは、中国の会社であった。政府高官にも付け届けを怠らず、しっかり食い込んだ。そうして仕事が始まってみると、政府上層部には受けがいいが、現場の労働者にははなはだ評判が悪い。というのは、大抵の社員は、英語さえしゃべれず、現地の文化に溶け込もうともせず、中国のカルチャそのままを押し付けるので、次第に現地の労働者は反発し、不満が鬱積した。雰囲気が険悪になって、一発触発の危機くらいまでになったそうであるが、その後はどう事態が収集されたか聞いていない。

ともかく、中華思想で以って相手の事情など考慮しない中国企業が、アフリカで顰蹙を買ったのは事実のようであるが、それと同じやりかたを、その中国の会社の特許出願を受けた会社は被ったそうである。すなわち、依頼件数は多いのだが、ぎりぎりの値段までディスカウントしてくるわ、期日に余裕のない案件をどんどん依頼してくるわで、採算と労働条件の点でジリ貧に陥り、主要な弁理士が見切りをつけて去ってしまったことで、その特許事務所は潰れてしまったそうである。これはまさに、ブラック企業ならぬ、ブラック・クライアントの弊害である。

しかし、それをひとり中国企業の傾向と思ってはいけない。日本企業も、不況のツケを、クライアント風吹かせて特許事務所に押し付けようとする。私もつい、外部特許事務所に、無理な仕事を安い値段で押し付けようとしたことがあった。なにしろ、特許事務所に勤務したことがないので、そういう「被害者」側の意識がどうしてもよく理解できていない。

あと、私が定年後再就職しようとしたとき、特許事務所で私のようなロートルを雇うとしたら、もしかしたら、薄利多売のタコ部屋みたいな特許事務所だけかもしれない。すると、安い賃金でどんどん明細書を書かされ、働きすぎて体を壊したらお払い箱、みたいなことになるのだろうか、とつい余計なことも考えてしまう。なぜなら、ブラック・クライアントが増えてくると、それに適応するのはブラック特許事務所だけだからである。そういうところは、所員は使い捨てだから、次々に必要かもしれない。

そうやって過労死したとしても、最早若くないのでそれほど後悔もないが、しかし、もう少し定年後の生き方として有意義な生き方もあるのか、それとも、ただブラブラするよりはましなのか、あるいはそもそも、ブラック特許事務所であっても、そもそも私のような者は相手にしないのか、なにしろ世間の実情を知らないので、ただ想像してみるだけなのであった。

理系的意志

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3歳から6歳まで、小児結核で入院して、幼稚園にも行かなかった私は、小学校に上がったとき、大変困った。その地域の子供と遊んでいないので、うまく付き合えないのである。何をやってもピントがずれているので、変人と揶揄された。いや、揶揄という言い方よりも、虐められたという言い方の方が適切であろう。

かといって、とりわけ勉強ができたわけでもない小学校時代の私は、アイデンティティに悩んでいた。そういう中で、自然に、他人に一歩距離をおく付き合い方を覚えたせいか、中学に入って、番長として威張っている生徒になぜか気に入られて、肩を揉まされたりした。大抵の生徒は、ビンタくらいされるのであるが、私はなぜか暴力を受けることがほとんどなかった。田舎なので、私が小児結核だったことはみんな知っていた。病弱で可哀想と思われたのかもしれない。

そういう自己主張の少ない、おとなしい少年は、そのまま平凡な小市民になるはずだったのだが、社会人になって、次第に本性をあらわしてきた。なぜか、筋を通そうとして、それが通らないと意地を張った。

そうやって自分を思い出しながら、昔の自分につい、苦笑いしながら話しかける。おいおい、お前、やることが逆だぞ、と。すなわち、学生時代は筋を通して、真面目に勉強するがいい。多少、少年らしく真っ直ぐにぶつかって喧嘩することがあってもいい。しかし、社会人になったら、もっと妥協して、会社にも適応しないと、社会から爪弾きされる。

ところが私は、学生時代は、あまり目立たない地味な学生として過ごし、社会人になって、みんなが辛抱するところで、突然上司や周りに噛み付くようになった。これは逆であるというよりも、単に、少年時代に反抗期らしい反抗期がなかったので、遅れて社会人になって反抗期を発揮したようである。言い訳てあるが、小児結核と孤島での暮らしのアマルガムで、このような遅延ポテンシャルの反抗期になったらしい。

その反抗期のせいで、最初の会社では、2年に亘って仕事を干されるなど、散々な目に遭った。前にもちらっと書いたが、犯罪一歩手前の心理まで追い込まれたことがある。実際に犯罪を犯して新聞の紙面を飾らなかったのは、神のご加護というよりない。

遅延ポテンシャルの反抗期はいまだに続いており、理不尽なことが会社内であると、保身を一瞬忘れて、誰よりも憤ったりする。妻子があるのだから、身の程を弁えるべきなのである。

そんな私を観察して、会社のある同僚が、私のことを、典型的な理系人間であるという。私が理系人間であることは全く否定しない。正月に福袋を買いにデパートに行ったついでに立ち寄った本屋で買った本は、インフレーション宇宙論と、ガロアと、高木貞治で、まさにがちがちの理系である。しかし、それと、遅延ポテンシャルの反抗期はどう関係があるのか、と私は同僚に問うた。

すると、その同僚が説明するには、典型的な理系人間は、内面での論理一貫性を重んじるので、相手が誰だろうと、思っていることを主張せざるをえないのだという。そして、その同僚の知り合いもまた、典型的理系人間で、その知り合いが所属する会社の社長に、思うことを直訴して、あやうくリストラの危機になったのだという。

私はそこまで根性が入っていないが、そういえば、「投影された宇宙」マイケル・タルボット著、川瀬勝訳、春秋社に、次のような内容が書かれていた。

物理学者、デビッド・ボームは、大学院生の頃、オッペンハイマーの下で研究していた。その後、運良く、プリンストン大学に教職を得ていたとき、オッペンハイマーが、マッカーシー率いる反アメリカ活動調査委員会によって追求された。そのとき、デビッド・ボームは、オッペンハイマーに不利な証言をするように迫られたが、拒否した。そのせいで、プリンストン大学の教職を追われた。その後、ブラジル、ロンドンと移住したが、二度と米国で教壇に立つことはなかった。筋を通して大変苦労した次第である。

また、脳のホログラム理論で有名なプリブラムは、流行のロボトミー手術を断固として認めず、あやうくエール大学を追われそうになった。

デビッド・ボームも、プリブラムも、結果はどうあれ、自分の信じることのためなら堂々と立ち上がるという強い意志をもっていた。実際、そういう時流やパラダイムに流されない強い意志がないと、画期的な科学理論を打ち建てることはできない。

それをもって理系的意志といいなすのであれば、私の遅延ポテンシャルの反抗期も何ほどか理系的意志であろう(これを書いているとき、テキスト・エディタの秀丸が(応答なし)になって、システム全体がハングしてしまった。極めて珍しい)。

しかし、考えてみると、理系的意志というが、ある種の信念に従って、我が身の利得を省みないのであれば、それは、宗教における殉教精神に通じる。

もし理系的意志と、狂信的宗教がつながるのであれば、オーム真理教の構成メンバーが理系の巣窟であったり、9.11テロの自爆テロ犯人がやはり、大学の工学部出身であったりすることは、何ほどか必然か、と思考は巡る。

戻って、私のことを、典型的な理系的人間であると言った会社の同僚は、大学では工学部であったが、今や自分は、法律的人間であることを発見したという。それであるがゆえに、真理の相対性に目覚め、バランスをとりながら、理系的人間からみて、ある意味ずるい、賢明な生き方もする。外交的といってもよい。

そういえば、私の別の友人は、文学的であるといっていいかもしれない。筋を通すのでなく、感性に従う。さらに別の友人は、芸術的で、文学的とは別の感性で世界を構築する。

おいおい、殉教精神の類比はどこにいった。と自分で自分を見失うあたり、私はなにほどか文学的で、なにほどか哲学的であるらしい。

ツムラの復活

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ダイヤモンド・オンラインによると、倒産寸前であったツムラが、奇跡的に復活したという。

長らく代名詞だった「バスクリン」など低収益部門を売却して漢方薬に集中し、倒産寸前から復活を遂げたツムラ。想定どおりなら今期、過去最高益を達成する。中国に依存する原料が高騰傾向にあり、2年ごとに製品単価が下がり続けるなか、今後も成長路線は続けられるのか。同社の戦略とリスクを追った。(「週刊ダイヤモンド」編集部 柴田むつみ)

ツムラといえば「バスクリン」で、子供の頃から随分愛用したが、倒産寸前だったとは知らなかった。ただ、「バスクリン」はノウハウの塊とはいえず、追随する会社が多く表れた。ツムラがすがるものはそのブランドだけで、次第にジリ貧に陥ったようである。

「大建中湯(だいけんちゅうとう)は頻繁に処方する。大腸ガンの手術後など、腸管が麻痺して起こる膨満感や悪心などに有効と実感している」(ある消化器外科専門医)。別の神経内科医は「アルツハイマー型認知症による妄想や暴力を抑えるクスリとして抑肝散(よくかんさん)が知られるようになり処方が増えている」と言う。

このとおり近年、西洋医学を基礎とする日本の医療現場で、漢方薬が併用されるケースが徐々に増えている。漢方薬は、中国の医学を起源とし、診断法などが日本で独自に進化した「漢方医学」で用いられるクスリの総称である。

薬草など多数の有効成分を含む生薬を組み合わせて作られ、その数は保険収載されているだけでも140以上に上る。冒頭の大建中湯、抑肝散も漢方薬の一種だ。生薬を煎じて飲む方法もあるが、その煎じ薬を乾燥させて製剤した医療用漢方薬が一般的な医療現場では使われている。

ツムラは、医療用漢方薬の売上高883億円(2009年度)で、市場シェアの8割を握るトップメーカーである。1976年に漢方薬に健康保険が使えるようになり、売り上げは徐々に拡大。販売量は右肩上がりで増えてきた。

ツムラがそんなメジャーな漢方薬メーカーだとは知らなかった。また、不勉強ながら、漢方薬が実際の医療現場で、そのように使われているとも知らなかった。

ツムラの創業は1893年、明治時代の後期にさかのぼる。1930年に発売された入浴剤「バスクリン」が爆発的にヒットし、一般にもなじみの深い企業となった。だが、この伝統企業は90年代後半に二つの出来事により「倒産の一歩手前」(芳井社長)という存亡の危機を迎える。
ツムラが危機に陥った原因は、次のとおりであるという。
    創業一族による特別背任事件。創業家の元社長が不透明な投融資を理由に逮捕された。
      当時年間300億円を売り上げていた小柴胡湯(しょうさいことう)の副作用で死亡者が出た。
    この二つを契機に、ツムラは多くの官公立病院から取引を停止され、連結売上高は約1000億円から3割超も急減、自己資本比率は2000年度にわずか5.7%まで落ち込んだ。当時、「メイン行から自主再建は無理ですと言われた」(芳井社長)という。

    そこでツムラが採った策は、選択と集中である。

    窮地に陥ったツムラの再建を主導したのは旧第一製薬(現第一三共)常務だった風間八左衛門氏である。風間氏は、ツムラ創業者・津村重舎の孫に当たる。本家の一大事とあって自ら再建に当たる腹を決めたのだった。その際、旧第一製薬で部下だった芳井社長を引き連れ、二人三脚で再建に当たった。

    2000年からの約10年間で、ツムラは企業の収益構造を一変させる構造改革を実施する。ツムラの代名詞だったバスクリンなど家庭用品部門を分離・売却したほか、漢方薬以外の新薬開発を停止するなど低収益部門を削減した。

    一方で、主力かつ、高収益を稼ぎ出す医療用漢方薬の事業に特化・拡大を進めた。

    とはいっても、ツムラの再建への途は、当然だが、平坦ではなかった。

    旧第一製薬から移った当初、芳井社長は、ツムラの営業部門に疑問を感じていた。「漢方薬をたくさん処方する重要先は毎日のように訪問する一方、まったく新規開拓をしていなかった」からだ。

    当時の重要先は、診療科が多岐にわたるものの開業医が中心で、大規模な総合病院など新規顧客の獲得は不可欠だった。しかし西洋医学に慣れ親しんだ医師のあいだで、畑違いの漢方薬に対する不信感は根強かった。

    そうなのである。創薬の方法をみても、漢方薬の話は出てこない。そこでツムラは、漢方薬への不信感を払拭しながら、新規開拓する、三つの作戦を実行に移したという。

    第1に、化学合成で作られるクスリの効果が薄い分野の、三つ(現在は五つ)の漢方薬に集中して、クスリが効くメカニズムを解明することだ。その結果、医薬情報担当者(MR)は、より科学的、具体的な説明が可能になる。漢方薬の薬効を示す論文が出れば、医師も納得し処方に自信を深める。これを「育薬」と呼んだ。

    化学合成で作られるクスリの効果が薄い五つ分野とは何か。とても気になる。

    第2に、少しでも興味のある医師に漢方薬の効果を実感してもらえるよう、新規先への説明に工夫を凝らした。たとえば、"漢方薬初心者"の医師には、漢方の専門用語は使わずある程度簡素化したプロセスで処方する方法が伝えられた。おおまかな体質や体調の把握と明らかな症状を基に処方できるようにして、漢方薬への抵抗感を払拭させるのが狙いだった。

    効果を実感し、もっと勉強してみたいと思った医師向けには、10~20人単位で受けられるセミナーを全国で開催。現在もさまざまなレベル、専門分野向けのセミナーを実施し、「臨床研究指定病院の指導医を対象としたセミナーに特に注力している」(高崎隆次・理事医薬営業本部副本部長)という。

    そして、第3として、"鉄は熱いうちに打て!"と大学医学部での漢方薬教育の普及を後方支援した。全国の医学部で漢方薬の講座を設定できるよう、指導医を紹介するなど後押ししている。

    前進のきっかけは、文部省(現文部科学省)が01年に発表した医学部のコア・カリキュラムに初めて「和漢薬を概説できる」という指針が示されたことだ。以降、全国に80ある医学部の多くで漢方薬に関する講座が設定されてきた。

    なるほど、大学医学部で、漢方薬の講座を設定するのは、有効であろう。

    ただし、コア・カリキュラムに強制力はなく、漢方薬は医師国家試験にも含まれない科目のため、大学によって、講座のコマ数や講師の育成状況など漢方教育への取り組み姿勢にバラツキは大きい。

    このほか、若い学生が総じて漢方薬に興味・関心を持っているのに対し、教授陣では漢方薬に対する信頼性や理解がさほど深まっていないという傾向も見て取れる。

    しかし、漢方教育の未成熟や、教授陣の漢方薬に対する偏見は、裏を返せば、漢方薬はまだまだ市場開拓できる余地が大きいことを示している。

    ここまで展開できるというのは、漢方薬の医学的根拠は確かなのであろう。実際、トリアージで言及した、医師の岡本裕氏も、中国医学を推奨する。特に漢方薬ファンでない私も、愛用する風邪薬はなぜか、漢方の牛黄ベースのものだったりする。そもそも薬局が勧める。

    こうしてツムラは、高収益を享受する。

    今期、予想どおりなら、ツムラは連結売上高931億円に対し営業利益196億円と、過去最高益を記録する。

    低収益部門を削減し、いまや連結売上高の97%を占める医療用漢方薬事業に注力する"一本足打法"はほぼ完成したといえるだろう。最適な生産・流通体制や社内の人員体制が構築され、取扱量が増えるほど効率が高まり収益性が向上する。

    そこで将来あり得るリスクは、次の2つだという。
    1. 漢方薬に健康保険が使えなくなるリスク。厚生労働省は、漢方薬に対して疑念があるのか、漢方薬を保険適用からはずす議論もでてきた。今回は一応回避したが、将来は分からないという。
    2. 原料問題。ツムラは、原料として使っている生薬118種類の8割を中国に依存している。しかし中国は近年、乱獲防止などの目的で、一部生薬の輸出量を抑えるよう規制をかけ、需給が逼迫している。

    あと、たとえば専門家のあいだで「(西洋医学で使われる薬のように)化学合成によって、漢方薬と同じような作用の薬をつくることもできるはず」との意見もあるというが、意見は分かれる。少なくとも、薬の啓蒙書にはそんな記載はないが、ちょっと漢方薬についても、調べてみることにしよう。

恋社精神

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前述の「就活エリートの迷走」豊田義博著、ちくま新書に、恋社精神という用語があった。愛社精神と意味が似ているようだが、一体何が違うのか。実は、就職氷河期になって、学生達は、入った会社が安定していることを何よりも望むようになった。すると一般的に、世間で名前が通っている大企業、一流企業を目指す。しかも、入社してずっとその会社に居ることを願うのである。そうやって入社する前から、あそこに入ると生活が安定していて、安穏な日々を送れる、と想像して陶然となる学生が少なくないという。

すなわち、入社する前から会社に恋しているのである。それは丁度結婚に夢見て、彼氏または彼女と幸せな家庭を築くことに憧れる乙女チックなロマンチシズムである。なにしろ、その会社の会社説明会のビデオをみただけで涙を流して感動する学生がいるというのだから、理解を超える。

愛社精神は、恋社精神とは異なる。私に愛社精神がないかというと、愛憎入り混じるとはいえ、皆無とはいえない。なにしろ、もう26年も苦労をともにしてきた。N宿N飯(Nは適当な自然数)の恩義もある。そんな愛社精神は、会社に対して愛想をつかす方向にも働く。おいおい、そんなんじゃなかったろう、と。それは老いゆく親に対する気持ちと少しだけ似ている。ともかく、業務や現場意識を離れて、愛社精神はない。

ところが、私と同程度のベテランなのに、恋社精神をもつ人がいる。恋社精神を識別するよい方法がある。それは、会社のスキャンダルが巷間で話題になったときである。私のように、愛社精神はあるにはあるが、会社に複雑な思いを抱く者は、会社のスキャンダルがあると盛り上がる。さて、どう収拾すべきかなどと、得意げに話したりする。ところが、恋社精神をもつ人は、会社のスキャンダルに決して言及しない。むしろ、ときどきある画期的な製品の発表や、高利益のニュースに好んで言及して、会社を誉めそやす。

そこで、恋社精神をもつ人に対して、流石にこの分野では、競合のZ社の方が進んでいる、と世間一般で言われていることを述べてみると、現下に否定する。弊社の方が圧倒的に進んでいるはずと、根拠無く言う。いくらなんでもと思ったら、本当にそう信じているらしい。ほとんど宗教じみているほど信じているようなのてある。

少しでも業界のことを勉強してみればありえない発言なのであるが、次第に分かってきたことは、恋社精神をもつということは、会社にしがみつきたいという強い意思表示なのである。それは、入社前の学生とある意味似ているのであるが、入社前の学生と決定的に違うのは、かなりの社歴を経ているという点である。

それでさらに考えてみると、かなりの社歴を経ているのに恋社精神をもつということは、その間例外的な厚遇に恵まれたということを意味するようである。もっと言うと、ポテンシャルの能力からみても、十分すぎる厚遇のようである。すると、競合他社に放り込まれたらありえないような厚遇だとしたら、人一倍会社に恋するとしても意外ではない。言い換えると、業界で一般に通用するスキルを備えていないという意味である。

なお、誤解なきよう付け加えると、私に会社にしがみつきたいという意思がないわけではない。この就職難に、簡単に仕事があるなどと楽観してはいない。ただ、程度問題なのである。このあたり、なんとしても生き延びようとまでは思わない諦観のようなものは、かすかにある。それは霊格の問題でもある。

ところで、好きな彼女がいたとしたら、その彼女のことをもっと知りたいと思うのが人情だろう。だから、恋社精神をもつ人もまた、会社の情報をいろいろ収集する。ところが一方で、恋は盲目なのであって、彼女の都合の悪い噂のような情報はなるべく見て見ぬふりをしようとする。それと同様に、会社に恋する人は決して会社の客観的なイメージを目指さないで、どんどん歪んだイメージを抱くようになる。

組織がおかしくなると、そういう恋社精神をもつ能天気な人が組織の中枢に屯するようになる。そしてますます現実から遊離した施策を採るようなる。末期の日本軍など、まさにそうである。そういう輩は、原爆を落とされたことがわかっても依然として本土決戦を叫び、玉音放送があったあとも、皇居をのっとろうとした。

この就活シーズンに、そういう恋社のベテランと同調するような新入社員が入ってくるとしたら、そういう会社の将来は暗いに違いない。

仮性フリーライダー

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今まで、フリーライダーについては、タダ乗り問題や、フリーライダーの類型など意識して記事を拾ってきたが、ダイヤモンド・オンラインに、フリーライダーの続報記事があったので、私なりにまとめて、コメントする。

今回の記事では、フリーライダーが、別の切り口から類別される。

  • 「真性フリーライダー」:どんな環境でも隙があればタダ乗りしたがる。タダ乗りしていることを認めようとしない、あるいは正当化する。
  • 「仮性フリーライダー」:タダ乗りできる環境が与えられているためにタダ乗りする人々。あるいは「単純にここではタダ乗りしてもいいんだよね」という考えに染まっている人々。
  • 「防御型フリーライダー」:タダ乗りする気はないのに、前述した2種類のフリーライダーに搾取されるのがバカバカしくなって、自分もタダ乗りしてしまう人々。

この記事の筆者によると、日本人には「仮性フリーライダー」が圧倒的に多いのだという。確かに、根性が入った真性フリーライダーというのは、そんなに多くないかもしれない。

なお、かなり我田引水なので割り引いて読んでほしいが、私は、どんな環境にあっても、フリーライディングを最小限に留めようとするタイプである。ところがそれは比較的マイナーであって、少し環境が変わると、仮性フリーライダーに鞍替えしてしまう人が少なくない。どういう環境の変化かというと、職場の評価システムが、表面的な実績件数に基づくようになる、などである。すなわち、非フリーライディングであれ、フリーライディングであれ、出てきた数字が評価の基準になれば、よほど物好きな人でなければ、雪崩を打って仮性フリーライダーになってしまう。すると、いたたまれなくなって防御型フリーライダーに転進する人もでてくる。いかに職場の雰囲気というか、部門の方針が大きいか、ということである。

なお、どうしうもなさで、真性フリーライダーは、仮性フリーライダーをはるかに上回るが、聞くところによると、そこのマネジメントが、真性フリーライダーを匿っているところもあるらしくて、するとおそらく、マネジメント自身が真性フリーライダーの疑いがあることになる。

ともかく、記事はこう続く。

企業にとって、このような真性フリーライダーへの対策は重要ではあるが、それよりもマジョリティである仮性フリーライダーをいかに防ぐかを考える方が、ずっと効率的であると私たちは考える。

それはなぜか? 仮性フリーライダーの多くは、職場の人間関係やそれを助長する制度によって作られるからだ。

仮性フリーライダーをつくりだす仕組みに、「ピグマリオン効果」があるという。ピグマリオン効果とは、教師や管理職の期待に、生徒や部下が応えることである。

ここで期待に応えるというと、前向きな期待のようであるが、後ろ向きなものもある。次のような例である。

たとえば、上司が「女性ってのは結局タダ乗り社員なんだよな。最後には結婚して辞めちゃうんだから、仕事教えるだけ無駄だよ」という考えの持ち主だったとしよう。言うまでもなく、この上司は女性に対する偏見とステレオタイプを持っている。

こういうネガティブな期待をかけられると、女性は、ピグマリオン効果で、努力しなくなり、腰かけ型女性フリーライダーになってしまう。

私が管理職だったとき、一番嫌いだったのは、事務方を差別されることであった。それは、私が事務方の管理職だったからでもあるが、単なる職位の違いなのに、身分の上下のように差別する雰囲気があって、すると、私の部下のほとんどが、努力しても仕方ないのだという意識に染まってしまうのであった。それを変えようとする私の努力は、焼け石に水であった。そういう気風も、どうしても、負のピグマリオン効果をもたらしてしまう。

では、どうするのか。

そのためには、まず上司と部下、同僚同士などがどのようにコミュニケーションをとっているかを、きちんと把握することだ。このことは、簡単そうですごく難しい。なぜなら、管理職や経営者に対してこそ、皆本音を言いにくいし、ネガティブな部分を隠そうとするからだ。

したがって、偏見や思い込みに基づかない、フラットな関係が一番重要となるのは、まず管理職と経営者だ。自分たちの社員や部下とフラットな関係を築いたうえで、彼ら同士の関係に誤解や間違いに基づいたものがないかをチェックする。

優秀な管理職は、自然とそのようなことができているものである。そして同様のことを部下も実践することによって、それが企業風土となり制度となる。

話が急に抽象的になってしまった。具体的にフリーライダーに対処するというか、フリーライディングの生じない職場をつくるのは、とても難しい。

モチベーション3・0

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情報考学を眺めていたら、モチベーション3.0 持続する「やる気!」をいかに引き出すか、ダニエル・ピンク (著), 大前 研一 (翻訳)とという本が紹介されていた。そこで、怠慢ながら、この本を実際に読むことなく、アマゾンの紹介文だけみて、コメントしてみる。

〈モチベーション3・0〉とは何か?
コンピューター同様、社会にも人を動かすための基本ソフト(OS)がある。
〈モチベーション1・0〉...生存(サバイバル)を目的としていた人類最初のOS 。
〈モチベーション2・0〉...アメとムチ=信賞必罰に基づく与えられた動機づけによるOS。ルーチンワーク中心の時代には有効だったが、21世紀を迎えて機能不全に陥る。
〈モチベーション3・0〉...自分の内面から湧き出る「やる気!=ドライブ!」に基づくOS。活気ある社会や組織をつくるための新しい「やる気!」の基本形。

ちょっと待ってよ、これって、経営学の常識ではないか。例えば、高橋伸夫氏の成果主義批判の著書にあるようなことである。すなわち、収入と地位で社員を煽って働かせようとする成果主義は、モチベーション2・0に対応し、仕事のやりがいで社員をモチベートして働かせようとする日本的経営(正式にはなんと呼ぶのだろう)は、モチベーション3・0に対応する、という次第である。

本書のテーマは、モチベーションである。モチベーションについて信じられていることの大半が、とてもではないが真実とは言えない。ハーロウとデシが数十年前に明らかにした知見のほうがずっと真実に近い。これを本書で示したい。厄介なのは、動機づけについて、多くの企業が新しい知識に追いついていないという点だ。今なお、きわめて多くの組織――企業だけではなく、政府機関や非営利組織も同様に――が、人間の可能性や個人の成果について、時代遅れで検証されていない、科学というよりほとんど俗信に根ざした仮定に基づき運営されている。目先の報奨プランや成果主義に基づく給与体系は機能せず、有害な場合さえ多いという証拠が増えているにもかかわらず、こうした慣行を続けている。さらに悪いことには、このような慣行が学校にも行き渡っているのだ。勉強を「奨励する」ために、将来の働き手である子どもたちを、iPodや現金、ピザのクーポン券で釣っている。何かがおかしい。

そう、その主張も、 高橋伸夫氏のそれと驚くほど一致する。すなわち、俸給で釣る成果主義はうまくいかないただ現実問題、モチベーション3・0に基づき、組織をオーガナイズすることは、結構複雑で工夫を要する。だからつい、モチベーション2・0に依存してしまうことになる。例えば、私の仕事の関係だと、研究者・開発担当者に発明を出してもらいたいということがある。それの一番安易に方法は、提出された発明を、低い基準で通して特許出願し、それに対して十分な報奨金を払うことである。それに対する意見は二通りあって、一つは、報奨金に目がくらんで出るような発明にはろくなものがない、それは単に特許出願の件数を増やすだけである、というものと、もう一つは、いやいや、ある程度の件数の特許出願をしないと、よい発明というのはそこに含まれないというものであり、どちらも正しいような気がするので、困る。

モチベーション3・0に基づき発明をプロモートするにはどうするか。それは、要するに発明者が、必ずしも金銭的報酬や地位の恩恵によらず、よい発明を出すような環境をつくることであり、すると、発明者が、自分が有意義且つ充実感をもって研究できるテーマにじっくり取組むようにすることである。そのためには、発明者が所属する組織自体が、発明の価値を重視し、次々に魅力的な研究テーマを提供できるようにするしかない。ところが、今の世知辛い世の中でそんな悠長なことは言っていられなくて、発明のプロモーションにはどうしても、モチベーション2・0が利用される。こうして、いささかの報酬費用とともに、凡庸な一連の特許出願が生み出される。ところが企業経営が逼迫してくると、発明なんて悠長なことも言っていられなくなる。そこで忽然と姿を現すのは、モチベーション1・0、すなわち、生きるか死ぬかの局面に対応する状態になるのである。

アゲマネ

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従来から俗に、付き合った女性次第で運気が上がることをアゲマン、下がることをサゲマンといい、羽生名人がどちらに該当するのだろうと考えてみることは、易しい練習問題である。

ところで、ある意味、付き合う女性以上に日常的に影響があるのは、管理職との関係であって、すると当然に管理職にも、アゲマネとサゲマネがいることになる。

まず、望外にも私を管理職に登用してくれた上司は、一応定義的にアゲマネということになるのかもしれないが、それだけではあまりに表面的であろう。その管理職がアゲマネだと認めるのは、私が管理職に昇進した後、とても厳しく鍛えてくれたことである。特に、管理用のデータの作り方、部下との接し方など、管理職初心者だった私は、叱られっぱなしで嫌気がさしていた。まあでも、嫌気がさすくらいでないと育成的効果はないのかもしれないと、古いタイプの私は思わないではない。ただ、その上司は、部下に厳しく接して教育したはいいが、つい思いあがって自省を欠き、暴走して結局飛ばされてしまった。そこで管理職と野望で言及した、私の管理職の師匠たる、元部門長の言葉が活きる。

では、私が管理職として、師匠の教えよろしくアゲマネをやっていたかというと、甚だ甘い自己評価としても、なかなかそうであったといえない。すなわち、アゲマネである必要条件は、言いにくくても敢えて、部下の駄目な点をきちんと指摘して矯正することである。そもそもがこの点で、私はアゲマネになれていなかった。駄目な部下がいても叱れないのである。相手を傷つけるのではないかと極端に気を使うところがあり(私を知る人は、本当にそうかと疑問をもつかもしれないが)、部下の明らかな失態をみても、形式的に注意するに留まったりする。すると、他の部下は、そんなこともきちんと注意できないのかと呆れ、私に対する評価を下げていった。今でも私のことをよい上司だったと懐古してくれる人がほとんどいない理由の1つがこれである。

ただ、言い訳であるが、私はスキルを重んじた。そして、部下の間でスキルの多様性と深さを涵養することに努めた。それは、仕事を支えるのが、人間関係よりもまずスキルである、という私の信念による。また、スキルの多様性というのも絶対に必要で、金太郎飴のように同じスキルの人が蝟集していても仕方ない。そのためには、私にないスキルをもつ部下をきちんと重用し、そのスキルを伸ばすよう努力することが必要になる。私は、この点はストイックなまでに貫徹し、場合によっては自分のスキルが陳腐化する事態になることを敢えて避けなかった。

また、将棋というゲームを趣味とすることから、部下の仕事の効率というか、配置も私なりに考えた。すなわち、遊び駒があっては勝てないので、みんなにきちんと力を発揮してもらいたかった。だからときどき、言い過ぎかもしれない言葉で部下を褒めた。ただ、いつも褒めているのであまり効果はなかったかもしれない。それでも、そうやって、なんとか部下のもつポテンシャルは伸ばし、多様性を醸成することにある程度成功したと自負している。多様性について補足すると、決して会社の方針に盲従しないということが肝要である。例えば、会社が英語力を重んじなさいといっても、どうしても英語が得意でない人は、別の能力を見出して伸ばすのである。ITスキルでも、会計スキルでもいい。いくら外資系だからといって、英語マンが溢れてどうなるものでもない。ここらあたり、部下を叱ることと違って、私はかなり一本筋が通っていたと自負する。

それでも私が結局、アゲマネとして失格だったのは、部下をうまく昇進させることができなかったことである。そこにはいろいろな事情があるが、上位マネジメントに対して、私は十分ファイトしたとはいえない。つい、長いものに巻かれてしまったところがあった。

さて一方、アゲマネがいれば、サゲマネもいる。サゲマネがいかなるものか、それはとても自明で、上記した羽生名人の問題と同様に、サゲマネを記述することは、教室レベルの練習問題にすぎないが、それでも、私の解釈で、サゲマネを記述してみる。

すると、サゲマネとは、いうまでもなく、部下の昇進、スキルの向上の目を摘む上司のことである。それはどうやって摘むのか。いろいろな方法があって、一番簡単なサゲマネは、一切部下の面倒をみないというものである。部下を昇進させようとも、部下のスキルを向上させようともしない。それでも部下がシニアで、そこそこスキルもあり、自律的にやれる人なら、何もしないサゲマネも、意外に悪くない。例えば、私のように、将来の会社内のキャリアなんて最早どうでもいいロートルにとっては、なにもしない上司はよい上司である。

実は、よりひどいサゲマネは、何もしないのではなく、部下に対してネガティブに働きかけるのである。1つのやり方は、部下を間違えた方向に導くものである。例えば、本人のスキルのなさもあって、部下に間違えた仕事のやり方を教える。すると、部下はいつまでたっても、ちゃんと仕事ができるようにならない。あるいは、部下を罵倒し、そのあらゆるスキルをこき下ろして、自信を失わせるというサゲマネもいる。しかし、一番ひどいサゲマネは、おそらく、部下をひたすら甘やかし、何をしても賞賛し続けるようなマネジャであろう。この甘やかしがまずいのは、その後別の上司に代わって、モラールを引き締めようにも、もう元に戻らないのである。麻薬中毒のようなものといってよい。

いや、もっと酷いサゲマネは、部下を追い込んで病気にさせる上司である。部下が鬱病になっても、自分のせいではないと知らん顔である。

このように、サゲマネはとてもおぞましい。管理職になる者は、理想的な管理職になる必要はないし、努力しても多分なれないだろう。すなわち、そのボトムラインとして、サゲマネにならなければいい。アゲマネは、私程度の凡人にとって、あくまでも理想である。

小役人

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山本七平氏の「日本はなぜ敗れるのか」角川ワンテーママガジンを読んでいて、なるほどと思ったことがあった。この本は、小松真一氏という、陸軍専任嘱託であった方の手記に言及するところから始まる。すなわち、小松氏は、粗糖からブタノールを製造する技術者としてフィリピンに派遣され、敗戦の混乱のなかルソンの捕虜収容所に入れられ、辛酸を嘗めた様を綴った手記をこつこつと書いたのだが、それは米軍の梱包用のクラフト紙を使い、カンバスベッドのカンバスをほぐして綴じたものであった。

山本氏はその内容の妥当性、客観性を絶賛し、この「日本はなぜ敗れるのか」を書くモチーフとなっている。小松氏がその手記を綴る苦労は並大抵ではなかったろう。しかし、別の困難があって、それは、捕虜収容所から手記を持ち帰るときに、没収されるという危険性である。

誰が没収するのか。捕虜収容所を管理するのは米軍兵士であるから、当然に米軍兵士のはずである。しかし、山本氏は、次のような出来事を語る。すなわち、山本氏は、血染めの軍用毛布を是非とも故国に持ち帰ろうとした。なぜなら、それは、戦闘で殺された部下の血糊がついたものであり、なんとしても、部下の遺品として、故国に持ち帰りたかったのである。

ところが、それを没収しようと強烈に反対してきたのは、日本人捕虜の中で、監督官の役割を任された者であった。そんなものを故国に持ち帰ることは許さんと息巻くので、山本氏が困っていると、寧ろ仲裁に来たのは米軍兵士であった。山本氏は英語がしゃべれたので、米軍兵士に事情を説明すると、OKと通してくれた。

そこで私に愕然と迫ってくるものがある。それは米国人管理組織における日本人管理者である。前にも書いたが、典型的な外資系企業の子会社としての日本法人にあって、場合により恐るべき存在になるのが日本人管理者であって、すなわち、米国上位組織からの指示を自分に好都合に拡大解釈して、部下をマニピュレートすることによって、自らの権勢欲を満たし、しかも、忠実性を米国上位組織にアピールする。

そういうローカルな管理職を米国人が評価するかというと否である。しかし、なにしろ便利なので、その地位に留めて利用する。すると、ローカルな日本人管理職は、自分が評価されているせいだと思い込んで、勝手なオペレーションを反省することもない。平気で周囲の日本人を踏み台にするのてある。

こういう日本人の小役人根性は場合により許し難いものになる。例えば、鬼畜米英を叫んでいたある日本人将校は、捕虜になると逆に、米軍に、日本の基地や弾薬庫のありかまで教えたという。情けなさにも限度がある。こういうのをまさに、魂を売るというのだろう。

それでは、外資系企業で管理職であった私が魂を売らなかったかというと自信はない。むしろ私は、いまの会社に転職できたとき、田舎の両親に電話して、いい会社に就職できた。これで定年まで安泰だと幸せ一杯であった。それは大いなる誤解であったが、当時、誰が予測できよう。その乗りで、管理職として、魂を小出しで売って凌いでいたかもしれない。しかし、あるとき、実務上の責務から、米国の上司にたてついて、不合理な指示をやり過ごすことにした。

それで結局私は、権力主義の米国人上司にこっぴどく虐められるのであるが、そうやって魂を維持しても、びた一文、上司に、骨がある奴だと認められる訳でもない。寧ろ、同僚の、ある日本人管理職は、米国人上司にへつらって、米国人上司の私に対する非難をひたすら増幅した。それをあっさり許すほど私は人間ができていない。

ともかく戻って、小松真一氏は、骨壷の中に手記を隠すことで無事、日本に手記をもって帰ったのだという。流石に、不埒な日本人小役人も、骨壷の中を見せろとは言わなかった。そこまで計算したのである。してみると、私は、もっと工夫をして管理職をやらなくてはならなかった。直球だけでは駄目で、変化球とチェンジアップを駆使しなくてはならなかったのである。

管理職と野望

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管理職と野望という題目を書いて、なんと生臭い題目なのだろうと自分でも苦笑してしまうのだが、ともかく、私が長く考え続けているテーマの一つである。

このようなテーマを考えはじめたきっかけは、私が意に反して、管理職に登用されて、それでたまたま知遇を得た、所属部門の元部門長の人と話すきっかけがあってからである。その元部門長が私にまず言ったことは、何があっても思い上がってはいけない、ということである。どれだけそれが守れたか分からないが、管理職を降りた今も、その教えはずっと頭にある。

それともう一つ言われたのは、君はせいぜい、今の課長職程度しかできない、ということである。別に昇進の野望なんてない私であるが、私の器量を見透かされたようでちょっと不愉快になって、その理由を問うと、その理由は明快で、君は、欲が足りない、ということだった。

管理職に必要なのは、優れた実務的センスと、面倒見の良さと、企画力と、人間性だと思っていた私には、そのステートメントが意外でならなかった。

で、私のその理解を話すと、だから君はせいぜい課長止まりなんだと、念を押された。元部門長の人の説明によると、部長以上の職務を果たすには、どうしても、ある程度強い欲望が必要なのだという。それは、有名になりたい、金を稼ぎたい、権力を振るいたい、女にもてたいというドロドロしたものでよいという。いやむしろ、ドロドロしてない欲望なんて果たしてあるだろうか。例えば、世界平和に貢献したいなんて、いかにもうそ臭い。そして、その生臭い欲望を燃料にして、部門、または組織を押し上げる。欲望はそのとき、ガソリンなのである。

私は今でも心底は、そのステートメントに納得していない。なにかとても利他的な、ダライ・ラマのような理想的な上位管理職がいるに違いないという思いが断ち切れない。

そうしたら最近、社内のある人から相談というか愚痴を聞かされた。すなわち、自分の上司がとても属人主義で困るというのである。どうみても優秀でない人を優遇している。これは長い目でみて、その上司そのものの経歴にも損であり、なぜそんなことをするのか理解できない。もっと自分自身の欲望に敏感になってほしい、というような趣旨であった。そして、会社で昇進する人は皆我侭で自分中心で、自分のことしか考えていないからこそ、組織を引っ張れる、というのである。あれ、所属部門の元部門長と同じことを言っている、するとこれが真実なのか、と改めて考えた。

しかしよく考えたら、欲望でドライブするというのは、当然かもしれない。なぜなら、我々が働いているのは営利企業であり、すると、そこの構成員は営利企業の営利を分有しているはずである。すると、より営利の持ち分の多い、すなわち我欲の強い構成員が昇進するのも仕方がないのかもしれない。

ただ、ひたすら真っ直ぐに我欲を追求する人は、企業内の他の人の我欲とぶつかって、潰れてしまう。だから、リーダーとなる人は、自分の我欲を振り回して、欲望の流れをつくり、そこに他人を乗せなくてはならない。このような流れを作る能力こそがリーダーシップである。いわば、欲望の非ユークリッド幾何学を実現しなくてはならない。なるほど、このような欲望の勾配をつくれる能力がよきリーダーの条件であるのに、私はそもそも、欲望の絶対量で、リーダーたりえない、ということのようである。

営利企業でなくとも、宗教集団であっても、欲望の勾配をつくれる能力は必要で、その典型は、浄土真宗の蓮如てある。その卓越した子作りの能力をみても、蓮如は滔々たる欲望の持ち主ではなかったか。

すると、淡白な欲望が霊格の高さの証だとすると、清濁併せ呑む気質で、霊格云々を気にしない性格でないと、世間的な成功は望むべくもない、ということになる。あまりにも当たり前か。

管理職と実務

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物欲がない人間はいないように、出世欲が皆無の人間もいないだろうが、それでも出世欲にも強弱があって、私はいまの会社に入社したときから、実務家一本で進むつもりだった。

だから、入社試験の面接で、当部門では、弁理士の資格がないとかなり昇進に制約がある、君は弁理士を目指すつもりがあるかと聞かれたときも、いえそういう試験は苦手です、地味な一翻訳者としてキャリアをまっとうしても構いませんと開き直って、面接官を苦笑させた。そういう応答がネガティブで、面接で落ちても構わないと思っていていた。

それでも、ラッキーで入社できたのだが、実務は比較的できたので、その能力に見合う地位を得るためには資格は必要だよ、悔しい思いをしてもいいのかと何度も上司に説得されたが、どうしても気がすすまず、結局上司も諦めたようであった。それは自動的に私の昇進の途が閉ざされることであったが、それも仕方ないと諦めた。

その分、実務には精を出した。なにより量をこなすことに努力した。アウトプットが他の人よりもかなり多かったが、上司からは、質はどうなのかと指摘された。確かに流している面もなくはなかった。

ともかく、実務指向で私の方針は一貫しており、それなりに勉強もしたつもりである。ところが前にも書いたが、私の誤算は、大リストラで、シニアな人材が根こそぎ辞めてしまったことであった。そこで瓢箪から駒のように、私に管理職の地位が巡ってきた。それがあまりにもショックで、自転車に乗っているときバイクに撥ねられ、顔面を強打し歯を一本折るという怪我をした。一歩間違えたら重大な傷害になるところだった。

私が管理職になるのを嫌がったのは、実務に集中できなくなるからだった。私は、エキスパートに書いたように、世にも珍しい電子出願システム・エキスパートだったが、中間処理、明細書作成などの典型的な特許実務も好きで、暇さえあれば技術文献を読んでいて背景技術に詳しいので、私が書いた特許明細書は、少なくとも開発者・研究者には結構評判がよかった。

ところが管理職になってみると、実務屋の私には魑魅魍魎の世界で、一番困ったのは、人事的に部下をとりまとめることである。典型的には、お局さまに書いたとおりである。

他に大変だったのは予算管理で、部門長でもないのに部門の予算管理の責任者になり、すると、私の決済で何でも買えるのはいいとしても、年末予算が逼迫してすると、上位管理職からの締め付けがきつくなり、経費が一円でも予算を過ぎたらクビだといわれた。家族が路頭に迷う姿が浮かんだが、これも管理職になってしまった運命と、諦めた。幸い、急ブレーキを踏んで、前の車に10センチの距離で止まるように予算をコントロールできたりした。ラッキー以外の何物でもない。

そのように基本的に事務方に軸足をおいた管理職だったのだが、それでも、部下や外注特許事務所の実務の内容をチェックする仕事もあった。すると、おお特許実務かと、旧友に会うような懐かしさを感じたが、特許明細書をみて愕然としたのは、読んでみて、文章が頭に入ってこないのだった。昔、トルコに嫁にいって、トルコ語はマスターしたものの日本語を完全に忘れてしまったという女性の話を聞いたことがある。私は一体、特許明細書の勘所を完全に忘れてしまったのか、と哀しくなった。実務というのは、離れると、遂行能力だけでなく鑑識眼も急速に衰えることをそのとき知った。

そんなとき、外部施設で管理職研修があった。そこに知り合いの研究者が管理職としていて会話したのだが、その研究者は、「管理職をやっていると馬鹿になる。」と笑いながら、しかし決然と言った。それを聞いて私は、なんとか早く自分の管理職のキャリアに決別しなくては、と思い込むようになった。

しかし、紆余曲折があって、やっと管理職を降りれたのは、それから6年もたってである。その一番の理由は、私の後任をやりたがる人がいないということである。というのは、見るからに雑用で多忙で、他人の尻拭いばっかりやらされている。それでいて、部下からの評判はよくない。なにしろ、何でも自分で抱えてしまい、部下に振らないと非難される。私は私で、こんな雑用を振っては申し訳ないと歯を食いしばって自分でやっていたが、おそらく部下の言いたいことは、もっと管理職として部下の面倒をみることに時間を割いてほしいという願いなのだろう。ともかく、大した権限もなく、大した昇進にありつけるわけでもなく、こんな苦闘する地位に誰が喜んで就きたがるだろうか。

こうして待望の専門職に戻れたのだが、一抹もニ抹も不安があったのは、再び特許実務屋としてやれるかどうかであった。というのは、中間処理は、球拾いのようにこぼれたのを年に1~2件はやっていたものの、明細書に至っては、12年ものブランクがあった。

果たして、12年ぶりに特許明細書を書いたところ、特許請求の範囲の記述がメタメタで、散々な36条をくらった。幸いだったのは、実施例のところを書くスキルがあまり落ちていなかったことである。それで、管理職を降りてから私が書いた特許明細書に7件の拒絶理由通知がきたが、5件は一回の拒絶理由通知に応答するだけであっさり特許査定になった。残り2件は審判に継続している。このうち1件は、どうみても進歩性欠如の認定が強引すぎるので、結局は勝てると見込んでいる。ちょっとやばそうなのは、管理職を降りてから書いた最初の件である。しかしそれも、36条はクリアしたところ、私がみつけられなかった非特許文献を突きつけられたせいである。これに対する勝算は多分、30%。果たして、勝利を30%から積み上げられるだろうか。

もし私が、管理職を降りてから実務担当者として比較的違和感なくやれているとしたら、それは、私が、実務をやるようにこつこつと管理職の仕事をしていたからであると今になっていえる。似たようなことを何度も書いたかもしれないが、実務をやるようにこつこつとやるマネジメントは、せいぜいが二流のマネジメントで、組織を活性化させない。平穏に維持するのが関の山である。ただ一応、部下に頑張っている背中を見せているという点で、最悪であることを逃れているとはなんとかいえるかもしれない。

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